永遠和客人內心的期望賽跑，而且要跑贏。──嚴長壽，《總裁獅子心》

我喜歡閱讀一些企業家的傳記故事，他們的事跡或信念，或僅僅是一句話，常常都可以激勵我，讓我忍耐、勇敢面對現實中的不如意，並滿懷信心地向前邁進。

在這些企業家當中，我尤其景仰奇美企業董事長許文龍先生。他的《觀念》一書中，展現了企業家的典範，他對員工的信任、熱愛藝術的心懷，令人心折。他所說的話，如「想到了就立刻去做。」「我對，不找答案；找答案，不找檢討。」等，一直都是我一路走來激勵自己的話。

而著有《總裁獅子心》的嚴長壽先生，也一直是我尊敬並學習的榜樣。當我有時因為困難而感到洩氣時，只要翻開《總裁獅子心》，看到如「抱最大希望，為做大努力，做最壞的打算。」「怕它就去研究它。」「我必須先看得起自己，才可能讓別人看得起我。」等，也都會讓我再度鼓起勇氣，面對問題。

但在現實生活中，我雖然接觸過許多老闆，卻還從來沒有碰到一位能讓我心折的企業家。本來帕莎蒂娜餐廳的經營、布置，就令我有不俗之感，而許先生放手讓我大展身手，半年都不曾干涉，更是令我心服。我心想，這大概就是企業家的風度吧！

見識到心目中的「企業家的氣度」後，我心裡也起了見賢思齊的念頭。我想，企業是他的，他還是那麼尊敬屬下，甚至要到自己的工廠去巡視，都還要先客氣地問過我。

如果以後我也有一家麵包店，一定要學他一樣完全地信任屬下；因為我也想當個企業家，而不僅僅是一間麵包店的老闆。

因此，我更努力做好主廚的工作。主廚和顧問不同。主廚就像是一個企業的執行長，角色是全面的，對產品成敗負責。

我不但要負責麵包成品的好壞與製程的效率，同時要管理麵包工廠內部的人事，達到最高效率。我期望在此發揮我的全面能力，樹立一個新標竿，並藉此改變烘焙業的觀念，鍛鍊我日後創業的能力。

帕莎蒂娜正是我磨練的好地方。

尤其是，我在帕莎蒂娜學到了以往較少接觸到的「行銷」。以前工作過的麵包店舉行促銷活動，大多是找個名目如「週年慶」、「回饋消費者」等，進行打折促銷或優惠記點等方案，手段最多就是登廣告、發傳單。但我在帕莎蒂娜工作的三年當中，卻見識到「行銷」所散發的魅力與影響。

帕莎蒂娜的行銷團隊擅長事件行銷，藉著新聞事件來造勢。例如後來我在參加台灣、亞洲與世界級的麵包大賽，一路過關斬將奪得兩個冠軍及一個亞軍後，行銷團隊極力將我塑造為一個英雄、一則傳奇，並將我和帕莎蒂娜緊緊地聯結在一起，藉此在新聞媒體露面。

即使在我二○○八年九月離開帕莎蒂娜之後，他們還依然將我所獲得的榮譽與帕莎蒂娜聯在一起，可見其行銷團隊的功力。

行銷團隊也在我的麵包創作上出了一分力氣。為了能夠推出具有創意的作品，我也常常要求行銷人員發揮創意來和我的技藝擦出火花。

起初，他們還有一些保留，總是考慮到一般麵包製作上的限制，後來，我一再鼓勵他們：「只管想，不要有不敢想的，至於做不做得出來，那是我的問題！」大家才能真正地發揮了天馬行空般的創意，撞擊出火花。

我們會針對各種節日及流行的風尚，推出應景的麵包來做行銷，例如在端午節時，我們曾推出以流行的竹炭粉，做出像是粽子的麵包；也曾做出能夠替代月餅的麵包。

在法式料理流行時，我們也用便宜松露，加上煮熟的玉米筍為食材，以海鹽、松露油、橄欖油調味，推出松露麵包。

「食材」也是我在帕莎蒂娜能得到的一大幫助，我在這裡見識到許多以前從沒看過的食材，例如價值三十萬元的白松露，讓我目瞪口呆，其香氣絕非以前阿光當寶貝秀給我看的那一小片松露可比。

簡師傅總是無私的介紹我認識食材，而我在調製麵包的饀料或應用食材時，也常向他請教，經過商量後，總是能夠提出令人滿意的方案。

我首次感受到團隊的力量。

雖然帕莎蒂娜給了我一個放手揮灑的空間，少有限制，但還是有一個要求：成本要控制好。成本控制是獲利的基礎，對於一個企業來講，這算是基本要求了。

初進帕莎蒂娜時，烘焙坊的業務情況並不好，一個月的麵包銷售金額還不到百萬元。扣掉人事、設備、租金等成本，利潤微薄到幾乎沒賺錢。

管理階層要求我要將人事成本控制在百分之十五內，而物料成本則要控制在百分之三十內。簡單的說，人事加上材料的成本，不能超過百分之四十五。

對零售業而言，這樣的比例算合理。根據之前的經驗，我知道，不管是人或物，成本控制重點就是有效而合理地運用人事和材料，務求發揮到最大極限。雖然我一向與人為善，但經驗告訴我明智用人的重要，當斷不斷，反受其害。

因此，在擔任主廚時，我會嚴格要求屬下。在一次員工擅自更改我的工作流程而導致廚房秩序大亂後，我就強力要求，如果有誰沒照著我的方式去做事，或達不到我的要求，我會要求他離開。

雖然沒有人離開，但從此雷厲風行，上下一條心共事。而且，我的人事成本一直控制在百分之十。

雖然公司對於成本控制有要求，但我認為，成本控制的重點不在「分攤」，而在「創造」高利潤。

正如許文龍先生以身作則，耳提面命，企業最重要的是「正確的觀念」。如果應管理者的要求，將所有單項商品都按照成本計算，我知道將會有許多麵包看起來並不符成本，例如使用進口饀料的菠蘿麵包、奶酥麵包，還有使用核桃的核桃麵包等。

據我所知，以前麵包店就曾因為核桃太貴而不做核桃麵包，蔓越莓漲價而不做有蔓越莓的麵包，這是不對的。這些麵包都是消費者普遍喜愛的麵包，為了怕成本太高而不準備，顧客失望兩、三次後，大概就不會再上門了。

我的原則向來是：好的原料，我都要用，如此當顧客進來時，吃到的都是好吃的麵包。至於成本控制，就得講方法、講策略。

我的麵包，成本比例從佔百分之五十至百分之五不等，其中關鍵在單價。成本比例高的麵包通常單價較低，但試想，一個售價十幾元的貝果麵包材料成本比例只佔一至二成，做出來的麵包能入口嗎？這種麵包的成本比例雖高，但受消費者喜歡，我不多做，賣完就好，如此損失比較少。

另一方面，我推出單價高的麵包來平衡。這類麵包材料成本所佔的比例幾乎都低於百分三十。以桂圓紅酒麵包為例，它的單價為三百五十元，即使材料成本比例只佔兩成，都可以選用好食材，內容也會很豐富。但這類的麵包除了需要主廚的研發與調製外，還必須要靠高明的行銷手法來推動。

在當時顧客仍以軟（傳統）麵包為主力的市場，為了推銷單價較高的硬（歐式）麵包，我也以DM（傳單）的方式來移風易俗，教育消費者如何享用歐式麵包：怎麼回烤、儲存，以及如何搭配果醬、起司等才好吃。

麵包的銷售策略出來了：以行銷來推銷高單價，成本比例低的麵包；單價低，成本比例高的麵包得準備，但不多做，免得划不來，如此形成一個良好的循環：消費者喜歡進來買麵包，人事成本降低，總材料費也不高，公司賺錢。

這樣的作法，攤平來算，不管是人事成本或材料成本都會控制在公司的要求之內。在我擔任帕莎蒂娜烘焙坊主廚期間，不僅成本比例都控制在公司要求之下，成績往往還更好。

在團隊的合作之下，這個策略顯然是成功的。我剛進帕莎蒂娜烘焙坊時，每月的營業額不到百萬，到我於二○○八年九月離開時，烘焙坊每個月的營業額已經成長了約十倍之多。

最重要的，要讓顧客吃到他們想吃的麵包，他們想吃任何材料的麵包都可以買到。而且，不管貴的、便宜的麵包都好吃。這正是許文龍、嚴長壽等前輩一再強調的，企業家最重要的任務，就是要讓顧客滿意。@(待續)

摘編自 《柔軟成就不凡：奧林匹克麵包師吳寶春 》 寶瓶文化事業有限公司 提供 (//www.dajiyuan.com)