經常檢討這七個問題，會得到附加而來，同時也是關鍵的資訊，便能盡早偵測出必須擬定更佳策略的跡象。比方說，如果在頭六個問題中，你有二、三個答案出現明顯的變化，就表示策略可以盡早進行根本的變革了。

面對一季復一季、接連不斷的壓力，公司很難不乾脆放棄既定的方向。你曾遇過哪幾家每個月都推出新流程、系統、技術或營運計畫（business plan）的公司呢？我之前有位服務於大型金融公司的客戶，就把這種現象戲稱為「每月精選行話」。

不時更動策略計畫、核心商品和組織架構的公司，不僅股東摸不著頭緒、顧客燃不起熱情，員工更是茫然失措。今天領導一家公司的藝術在於「堅持到底」，直到有充足理由改變現狀為止──這七個策略問題的答案，會提供有力的證明。

「出櫃」的策略

看見大局能讓策略性決策帶領我們邁向獲利及成長之路。我有個客戶叫加州櫥櫃（California Closets），是一家價值二億美元的公司，透過世界一百五十多家經銷商，專門為家庭設計及訂製櫥櫃。

一九八○年代晚期創立後，不出幾年已經開始獲利，在九○年代平均每年成長率達二位數，憑藉的是一個堪稱為非正式科層體系的架構。

執行長安東尼‧維德高茲（Anthony Vedergauz）請我為他們發展一種策略規畫流程（strategic-planning process）──就其本身而言是一種不同於策略計畫的流程──能在未來十年為總部及各經銷商提供一組核心價值、核心能力與核心策略，以協助塑造、引導公司的成長。

趨勢通祕訣：在公司文化中創造出策略規畫流程，通常比擁有策略性計畫來得重要，也更為實際。

為了達成這項任務，我著手進行漫長的電話調查，訪問三分之一的經銷商店主，確認他們對關鍵議題的基本想法，也對公司員工做了完全一樣的調查，接著收集並分析資料，和雙方分享兩造的調查結果。

藉由內容分析法（content analysis），我得以協助加州櫥櫃鑑定出三項至關重要的策略性行動、稍加調整經銷商的優先順序、創造一個內部體系以達成更好的溝通及訓練，並重新釐清角色與權責。基石既已就定位，宏圖便映入眼簾，並引導往後一連串付諸行動的步驟。

結果，在明確建立全面的優先之後，這個過氣的科層體系搖身一變，成為富有彈性、更接近我所謂「變形蟲組織」（adhocracy）的結構。

有時候，世界變遷得太快，讓我們無法掌握。它的變化空前劇烈、充滿挑戰，卻也處處是機會。

趨勢通祕訣

‧在公司文化中創造出策略規畫流程，通常比擁有策略性計畫來得重要，也更為實際。 @(本文結束)

摘編自 《萬無一失！聰明看趨勢》 寶鼎出版股份有限公司 提供 (//www.dajiyuan.com)