陷阱五：互相提醒，就是不讓外人撈過界
在本書的前幾章中曾提及，可透過專業品牌操作公司的協助，藉以確保相當程度的客觀性，但這並不代表你需要讓它們單獨作業。
一個好的品牌操作公司，可以協助你們發展出全方位的品牌策略，但說穿了，它們一樣也是以「營利」為目的的。
它們一樣沒辦法告訴你：「你是誰？」和「你們公司是做什麼的？」。許多企業不夠認清事實，不明白自己在整個過程中必須積極參與，光依靠聘請一家專業品牌顧問公司並不足夠。
建立一個強而有力且全面的品牌如果要成功的話，需要高階主管的參與並且得到執行長、CMO及其他資深管理階層的關注及承諾。
品牌建立必須提升至經營者的層級。企業品牌建立甚至必須考量所有利害關係人，例如消費者、股東、媒體、競爭對手及相關政府部門。
若你需要協助，你會找誰？是廣告代理商？還是顧問公司？從行銷的角度上來看，廣告公司確實會是首選，對於許多的品牌擁有者來說，品牌和廣告之間是可以劃上等號的，但現在的情況卻已今非昔比。
就像聯合利華的執行長尼奧．費茲傑羅(Niall Fitzgerald)的名言：「『我們的品牌需要什麼』和『那一家廣告公司足以勝任』這兩者之間，存在著令人擔憂的矛盾關係」。
品牌經營的概念，早已經超越只是溝通產品差異化訊息及建立品牌「形象」。這意味著廣告公司不僅只做行銷，還必須從創造廣告移轉到提供整體高階的經營策略。
然而，根據個人經驗及調查發現，品牌擁有者還不相信廣告公司可以提供如此高階的策略，而這對於品牌策略建議顧問公司來說，則是一項利多。
幾家大型的公司，例如Omnicom、WPP、Interpublic等都在這兩方面有良好基礎，同時擁有世界知名的廣告公司集團和國際品牌顧問公司。
在此，我們建議使用混合的途徑：結合強大的內部資源與承諾、品牌顧問或知識淵博的個人，如教授的建議及運用優秀的廣告專家。
1992年，安德信顧問公司(Andersen Consulting)在全球花費了大約1000萬美金的廣告費，「Accenture」就是使用同樣的方法，成功建立了自己的品牌知名度。
「Accenture」是安德信顧問公司(Andersen Consulting)的品牌新名稱，在歷經長久的世仇鬥爭後，「Accenture」終於在2000年從ArthurAndersen集團下順利分家。
這個改變出奇地快，而且還是史上最昂貴的品牌重建工程，一切動作均在數日之內完成，藉以符合全新的品牌形象及識別系統。
至於公司名稱的改變，則遵循在2000年8月由獨立仲裁人所訂定的規則，這項規則也經由安德信顧問公司所屬的安德信國際公司，以及亞瑟．安德森(Arthur Andersen)本人的仲裁人認同及支持。
由所訂立的條件看來，安德信顧問得以在2000年12月31日前，免於對安德信國際及亞瑟．安德森個人擔負進一步的責任，並且可以採用在明示或暗示意義上，都與安德信(Andersen)無關的全新名稱。
從那時起，亞瑟．安德森就由於允許恩隆翻閱財務資料並且銷毀相關文件，而陷入冗長繁瑣的法律訴訟紛擾當中。
現今，亞瑟．安德森已不復存在，但Accenture卻絲毫未受波及。2005年終，Accenture已在全球48個國家有設置110間辦公室並擁有超過12萬6000名的顧問，其中甚至包括有4100名的資深員工。
公司提供不同領域的顧問、科技及外包服務。在2005的會計年度中，營業額更成長到美金155億5500百萬元 (計算截止日為：2005年8月31日截止的前12個月)。
在前任主席及執行長喬．佛翰(Joe W. Forehan)的領導下，勤業組織了一個最出色且具有管理天份的團隊來重建品牌：泰瑞莎．伯根寶(Teresa Poggenpohl)，職銜為全球品牌、廣告與研究合夥人及總監，吉姆．莫菲(Jim Murphy)則擔任全球行銷與溝通總監。
團隊的工作任務包含品牌重建、重新定位品牌及重新建構。舊有的安德信顧問公司，已然為專業行銷服務公司樹立全新的標準，成為第一家積極運作廣告的此類公司。
正如全球行銷溝通總監吉姆．莫菲(Jim Murphy)所說：「在1989年，安德信顧問公司不但創造全新的管理與技術組織，同時也創造了與廣告公司Young & Rubicam的協力關係，開拓為專業服務公司服務的廣告領域。
在品牌經營尚未成為專業服務公司的優先選項時，讓合作夥伴瞭解具有策略意識的行銷活動，並且具備創造品牌及投資品牌的勇氣，這對於讓公司轉型來說，可是個突破性的壯舉。
至於第一步是品牌重建。為了創造新的品牌認同，他們採取了內外兼營的途徑。高層管理者運用B2E(企業與員工)入口網站來溝通重新命名的任務。
在6萬5000名專業人員中，成立了47個小組，經由一項「腦力激盪」的練習中，產生了2700個建議(圖表6-4)。
「Accenture是我們在決選中唯一出現的名字，這是由一位員工提出的。」伯根寶甚至說：「這名字真棒，它代表這世上空無一物……。」
經由Landor Associates的協助，不只是挑選出新品牌名稱，同時也創造了鮮明的標誌。除此之外，還舉行了廣泛的市場調查，藉以獲得客戶的判斷與回應。
Accenture除了改名之外，還做了更多其他的事。Landor Associates參與協助該公司在市場上重新定位，這個舉動更加反映出了該公司的新視野及策略。
藉由實施新的企業策略及重新聚焦公司能力，公司成為市場創造者、新經濟的建築師及建造者；從原有以IT導向的公司象，轉變成為企業及技術顧問。Accenture渴望成為全球領導公司的佼佼者，對改善世人的工作與生活方式帶來創新。
而另一項重要的工作，則是在全盤運作過程中，要求得在147天內整合WPP旗下的6家廣告公司：
■ Landor—品牌策略、命名顧問、文字符號、視覺辨識系統
■ Y&R Advertising—品牌策略、廣告、全球上市活動
■ Burson-Marsteller—品牌策略、全球上市活動
■ Wunderman—行銷溝通、全球上市活動
■ Luminant—行銷溝通
■ The Media Edge—媒體採購
從8～12月底推出的前導廣告活動後，品牌新名稱被強力地行銷推廣。所有的客戶及許多業界專家都收到促銷的訊息。
至於密集的廣告活動，包括平面與電視廣告，投入金額超過1億7500萬美元。除此之外，公司還贊助幾項高曝光度的活動，像是世界高爾夫冠軍賽、BMW／Williams 一號方程式以及2001年在戴佛士(Davos)舉辦的世界經濟論壇。
說到最昂貴的單筆支出費用，則是以2001年美國超級盃足球轉播賽的4檔廣告為最，廣告效果斐然。
經過3個月的上市宣傳，目標群眾的知名度提升了29%─幾乎使所有競爭者黯然失色。Accenture成功地在18個月內即被視為該領域領導者，新品牌更獲得多項業界認同，諸如：
■ 歐洲 Effie
■ ACE 上市宣傳獎
■ WPP 合作夥伴獎
■ Accenture的吉姆．莫菲(Jim Murphy)被B2B雜誌選為年度最佳公關與行銷人除了品牌重建及重新定位Accenture的工作，組織再造也被提出。
第一步就是所有權結構的改變，從合夥關係成為有限公司。Accenture在3個月後改變成為公開交易的公司，2001年6月在紐約證券交易所公開上市。
歷經10年的榮景與成長後，Accenture在進入21世紀之時重新調整方向及建立新的識別系統。
與Anderson順利達成仲裁決議後，該公司得以在新名號下重新出發，同時推出嶄新的定位。
Accenture的品牌再造與重新定位，在規模與時程上可說是史無前例，是專業服務公司中所進行的最大規模行動─僅僅在147天內就在47個國家完成。
Accenture在2001年1月1日正式改變之前，則對全球目標群眾推出多階段的品牌再造及重新定位行銷活動。
這項挑戰十分龐大並且目標清楚：重新定位公司，將品牌資產轉移給Accenture，提升Accenture的全球知名度，以及- 297 -消除大眾對其與亞瑟．安得森(Arthur Andersen)先天上就有的一種混淆疑惑。
仰賴2001年企業氣氛的改變，這不僅改善了公司的定位，也讓它有能力幫助其他公司有機會在市場上完成資本化，讓大家的想法都有機會付諸實現。
章節摘要
◆ B2B品牌陷阱，不容易被品牌經營新手察覺，針對以下的陷阱提高警覺，才能確保投入的品牌努力會有成效。
◆ 公司最容易產生的誤解，就是誤以為自己「擁有」品牌。無論企業以及公司主管對於品牌的期望如何，品牌事實永遠是由顧客所定義的。
◆ 有些公司認為品牌會自食其力。如果企業任由它的品牌毀壞，整體公司表現也會因此受到影響。我們建議具有前瞻性的品牌管理，宜採取品牌區隔化或純粹的品牌再造。
◆ 一家公司若是高估了品牌知名度的重要性，而非聚焦於品牌攸關度，可能還沒有列出先後順序。
有效的管理觸及點、訊息以及對準正確的顧客、利害關係人，可以確保資金及管理時間能獲得高效使用。
◆ 許多企業誤將品牌策略的基礎，單單環繞在內部的品牌形象上，這種一廂情願的思考可能不客觀。
藉由從客戶端得到意見，可以決定現存的品牌形象，同時能夠發現，需要做什麼以使品牌更顯適切。
◆ 廣告公司及顧問群，也許經由協助發展全方位的品牌措施來達成工作，然而公司應該要為自己的品牌識別做決定。
本質上是從B2B公司失敗的品牌努力中學習，汲取它們因為缺乏整體的品牌建立及操盤上的考量，進而遭遇挫敗的教訓。@(待續)
摘編自 《顧客永遠是對的：B2B品牌管理勝經》 寶鼎出版股份有限公司 提供
