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【大紀元7月10日訊】 當dotcom失去它昔日丰采，鼠標加水泥開始為人們所津津樂道時，李嘉誠于2000年7月毅然換將，王兟受命于危難之際，提出一种獨特的商業模型——跨媒體平台。其基本思路是：TOM將与市場上占領導地位、經濟收入很好的傳統媒體（比如一些報紙、雜志、電視節目、戶外媒體等）合作，共同搭建一個跨媒體的平台，提供給客戶的是基于网絡、印刷、戶外以及電視的跨媒體平台的一站式廣告套餐服務，實現廣告發布的多維立體。
這個思路無疑是清晰的，具有很強的可操作性。2000年7月走馬上任的TOM行政總裁王兟在兩岸三地揮舞著支票，一再重复著大魚吃小魚的劇本：7月，從母公司香港和黃手上接過上海美亞在線50%股權，取得在內地的网絡新聞登載權；8月，与羊城報業建立策略性聯盟，收購內地的體育网站鯊威體壇；9月，并購163.net，躋身內地十大网站之列；10月，兼并內地戶外廣告公司風馳廣告；11月，与長城科技旗下兩家公司合作開拓寬頻增值服務，收購香港時事雜志《亞洲周刊》50%股權，開通語音門戶——TOM及時語；2001年3月以6000万港幣收購《亞洲周刊》五成的股權，并通過其跨媒體网絡協助《亞洲周刊》進軍中國內地市場；4月初，与《三聯生活周刊》就收購事宜進行洽談。2001年5月15日宣布以3.09億港元入股由台灣地區最大的出版集團公司PCHome及CITE（城邦）集團組建的新公司；据傳下半年可能与《三聯生活周刊》達成協議……TOM通過這些急促的但又有條不紊的行動，一個覆蓋网絡、印刷、戶外廣告、活動策划等多層面的跨媒體廣告平台已經有了一個大概的模樣。
收購并不是什么新鮮之事，如此大規模地收購也并非絕無僅有，但TOM收購后的效果卻使人們有了一份惊詫。因為高頻度的收購，并沒有像一些公司收購那樣導致背上沉重的財務負擔，相反，TOM在今年的第一季度交出了一份漂亮的業績報告：“TOM在2001年第一季度的營業額達到了7700万港幣，較上一季度增長了10%，其中网上業務較上一季度增長18%，网下媒體收入則增加了63%。2001年第一季度TOM的毛利為3899万港幣，毛利率由去年第4季度的37%上升到了51%；公司虧損額（未計算利息收入、稅項、折舊及攤銷費用）為5565万港幣，較上一季度減少19%。”讓我們再列一個枯燥的對比數字：2000年1月到9月，TOM的營業額為1924万港幣，虧損為18366万港幣，而從2000年10月到2001年3月，TOM的營業額為14699万港幣，虧損為9262万港幣。雖然這些數字是枯燥的，但它表達的意味是深長的：TOM所推行的“新經營模式”是行之有效的。
這种模式成功的根源是什么呢？
首先，定位准确。信息技術革命所蘊含的力量，互聯网作為人類的一個新興的生產与生活的平台、作為交流与交易的工具所具有的廣闊前景沒有人怀疑，但這种蘊含的力量要釋放出來，這种廣闊前景要成為現實，卻有一個自然的過程。突出表現在這种技術運用于商業領域，目前沒有相對成熟的模型，任何形式的拔苗助長，都是無濟于事的。我們面對的現實是网絡媒體還在蹣跚學步，廣告商還沒有做好在网上投放廣告的准備，電子商務缺乏應有運行的環境。dotcom雨后春筍般地涌現后進行了各個緯度的探索，几乎又都清一色地紛紛陷入困境，從實踐上證明了這一點。但另一方面，傳統企業、傳統媒體面對的客戶、市場，卻是一個基本成熟的市場。這是一個可以通過定量分析，從而有效開掘的田地。在這個成熟的市場中，讀者，廣告商，廣告代理商，整個商業鏈中的每一個環節，都具有巨大的能量。這樣，將蘊含巨大能力、廣闊前景的第四媒體与根基扎實盈利實在的傳統媒體結合起來，走否定之否定之路，就成為了一种智者的選擇。
其次，資本運作巧妙。王兟本人在高盛呆了7年，是一個資本營運的高手。在實施TOM購并戰略時，他采用了“兩手”：一手是采取了“逢低納進”的大規模整合。2000年后半年以來网絡業進入嚴冬之季，眾网絡公司紛紛插草自賣；眾傳統媒體面臨著第四媒體的強有力競爭，自身開始网上革命。這就形成了是最好的整合時机，因此王兟在上任后的短短几個月中展開了9次大的購并行動，震動了网絡業。另一手是避免大量的采用現金吸入的方法。如收購163.net、收購羊城報業、鯊威體育网站這几項并購的總代价為7億6500万港元。但在這几起收購中收購价主要是以新股及股東貸款形式購入，在兩項如此巨大的交易上，Tom.com付出的現金只有港幣2万2465元7角。
再次，無為而治的管理。TOM的發展因是“橫空出世”的方式，如何管理這些收購的媒體就成了TOM一件非常重要的事。但一方面TOM成立不久尚沒有形成自己強勢的被證明行之有效的管理思路和方式，因而不具有超越被收購對象的管理模式；另一方面，TOM不具有運作媒體的成熟經驗和卓越人才，最后一方面，TOM目前尚處于開棋的布局階段，當前的主要任務并不是整合這些媒體。王兟認為“這些雜志社在自己的地區內已經做得很成功，但為謀求更大發展，就需要來自資金和渠道方面的支持。我們在編稿子、出書上可能不在行，但融資、發行、銷售、价格乃至大客戶管理上，TOM的存在能為他們解決不少問題。”這些決定了TOM在當前和今后一定時期采取不是整合這些媒體，而是确立了為這些媒體服務的思路。這种管理方式既發揮各自的优勢，又通過提供服務加強他們各自的优勢，保證它們繼續盈利。如果在這個時候強行整合，就等于自己伸入一個自己并不熟稔的領域卻指手划腳，結果可想而知。
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