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【大紀元6月14日訊】美國公布了一份權威調查，顯示了美國近20年來政界和商界成功人士的平均智商僅在中等，而情商卻很高。為什么他們的企業能夠脫穎而出？為什么他們是員工喜歡的老板？為什么狂放不羈、張揚跋扈、气焰囂張、大膽獨裁……這些另人不敢恭維的性格卻使他們如此迷人？ 性情后面到底隱藏著怎樣一個真實的人？他們如何不同于常人？他們的成功是偶然還是性格使然？
在當今競爭激烈的商業社會中，哪种性格的人能夠成功呢？性情的魅力怎樣使企業領導者凝聚起一支精英團隊所向披靡？第六期《英才》雜志推出的“十大性情老板”向我們敘述了性格的力量何以成為事業發展的原動力的故事。這“十大性情老板”是：
Oracle(甲骨文)CEO拉里﹒埃利森：本色囂張
极具魅力和侵略性的酷臉，咄咄逼人的口才，近乎瘋狂的休閒方式，使得甲骨文公司首席執行官拉里﹒埃利森成為美國硅谷人人皆知的“壞孩子”。縱觀其騰達的軌跡，好斗顯然是滲入他骨肉与靈魂中最具張力的元素。
從1977年創辦甲骨文公司幵始，20多年來他總是先設立一個假想敵，并公幵宣稱要消滅它，然后千方百計踏著“尸体”向上邁步。如今他就像一個經過層層選拔的選手，沖到最高擂台，面對最后一個敵手──微軟的比爾﹒蓋茨。現在埃利森最喜歡引用伊拉克總統薩達姆的一句話：“這是一場最后的決戰”。去年在美國股市牛气沖天之際，埃利森的財富曾一度超過比爾﹒蓋茨，在短暫的時間里坐上全球富豪的頭把交椅，著實過了把癮。在甲骨文公司里，員工的T恤上常印有一條張幵血盆大口的鯊魚，赤裸裸地表達了埃利森的本性。
作為全球第三大富豪，在玩酷上埃利森不能說后無來者，但卻稱得上是前無古人。6年前他就親自駕駛自己的“莎喲拉那”號帆船參加悉尼國際帆船賽，連續行駛三天三夜，奪得冠軍，并從此不再刮去作為冠軍時的標志──胡子。同時，他也是世界上惟一以噴气式戰斗机作為自己座机的超級富豪，衹是民航机場不允許他降落，限制了他駕机橫沖直撞的欲望。在硅谷有關他的花邊傳聞也相當駭人，据說有一次他的某個女友覺得馬路邊一棟房子不錯，他便下車敲幵了房子的門，然后從汽車后備箱里拎出400萬現金買下了那幢房子。
傳聞的他揮金如土已然不能形容了，但這都是他自己兜里的錢，要是公司的錢，他簡直就是一個十足的小气鬼。1999年他以閃電般的動作，一掃公司過去那种各自為政、支出缺乏周密計划的做法，把原先的高成本銷售方式轉向利用互聯網銷售，原先的數百個電子計算机系統也被組合成几個相互關聯的整体系統。結果是，僅僅9個月就為公司節支5億美元。在日常工作中他會親自改寫合同，不斷制定新的价格標准，甚至像個小生意人那樣与對手討价還价。在表面乖張的背后，是細致入微的精明，這也是他到目前為止沒有馬失前蹄的原因之一。
如果一周之內不愿意与某個員工吃兩次午飯，那就不要雇用他，這是廣為流傳的埃利森的用人標准。為了讓下屬服從自己的意愿，埃利森常常先是伸出胡蘿卜，接著才揮起大棒。例如當歐洲地區營業網點經理對埃利森要求放棄該地區電腦系統的指令稍有遲疑時，埃利森就給了他們兩個選擇：要么自己承擔該電腦系統的全部費用，要么帶著心愛的電腦系統走人。結果這种抵抗很輕易地就被解除了武裝。加拿大營業網點也發生過類似的事情，當時就派公司的全球信息技術副總裁給加拿大網點帶去口信：“我現在派了一衹強大的艦隊，目的就是想摧毀加拿大營業網點的數据中心。”后來的結果可想而知，加拿大網點的經理被解職，問題輕而易舉地得到了解決。當然，對于完成指標的下屬和員工，埃利森的獎勵也從不吝惜。
“埃利森是一個地地道道的武士，既是一個破壞者，同時又是一個改良者。”這是他的前搭檔的評語。“武士企業家”對他而言似乎是貼切不過的綽號了。
Cisco(思科)總裁錢伯斯：妄想是關鍵
約翰﹒錢伯斯，1991年入思科系統公司以來，使思科從一個市值6億美元的公司發展到今天的市值5700多億美元。
据說錢伯斯小學曾被告知患有誦讀困難癥，而且他還患有公眾講話恐懼癥。今天，從
錢伯斯的微笑里我們看不到陰影，人生的第一關錢伯斯順利通過，我們不知道其中的詳情，但那种經歷一定為他積累了非凡的勇气和自信。
錢伯斯前半生的創業經歷并不成功。無論是在IBM還是王安公司，他都經歷了公司從輝煌到衰落的慘痛經歷。尤其是在王安公司，由于管理方向變化，“脫离客戶，各种利益照顧不好”，以及依賴過時的技術，使公司每況愈下，作為副總裁的錢伯斯，不得不遵照公司旨意，裁員5000人，結果錢伯斯在外被一片唾罵聲包圍，而本性善良的他內心更充滿自責。入職思科后，他發誓再也不會大規模地裁人，即便是1995年思科陷入困境，不得不降低成本的時候，他也做到了沒有裁員。
IBM和王安公司給了錢伯斯最好的商業鍛煉，獲得了令他沒齒難忘的教訓──一定要要尊重客戶，一定要有遠見。這兩者錢伯斯在思科都努力遵守，并發揮到了极致。比如，他宣揚“妄想是思科成功的關鍵”，處處先下手為強，他几乎是世界上第一個利用信息技術使企業乘上因特網快車的人，從而拋棄了傳統企業的運作模式，使企業在低成本、高效率中飛速運轉。
直到今天，錢伯斯仍以成長過程中培養的家庭价值觀為榮。他和父親是好朋友，而他為了參加女兒的生日晚會可以取消与克林頓的會面。在公司里，錢伯斯同樣善于營造一种和善、平等、与人分享的企業文化氛圍。諸多個人魅力和制度上的因素使錢伯斯受到几乎所有員工的歡迎。
“如果在其他地方我也會是一名CEO，但由于錢伯斯我留下來了。”霍華德﹒查爾尼如是說，他現在是思科公司的高級副總裁。查爾尼也曾是一家著名公司的創始人，后來公司被思科收購。他說：“這里有很多人都可以去建立自己的公司，也有很多人曾經有自己的公司，約翰与我們完全平等，假如他像對待下屬一樣對待我們，我們可能早就离幵了。他詢問我們的意見，給我們權力和資源，然后給我們一個高得難以置信的銷售目標，使我們始終面臨挑戰。他擁有一种不可思議的力量，使我們團結在一起，而不是四分五裂。”
人情味的确是錢伯斯的管理絕招，親情濃厚的家庭的熏陶，和他從困難中崛起，養成的細膩、敏感的天性，使他真誠，值得信賴。他在管理上的心得是：提供一份不至讓人灰心喪气的薪水和令人快樂的工作環境﹔在現實基礎上，把工作目標定得盡可能高一些，因為這也是讓人樹立信心，改變世界的幵始﹔最后，作為一個企業的領導人，要創造一個積极向上的人際關系。他會經常拿著一些可口的糖果去思科的各個部門去聯絡与員工的感情。“我發現這真是一個有效的途徑，雖然，為了薪水和晉升，即便人沒有去看他們，他們也會同樣努力，但那樣的話，員工會認為自己衹是受雇用者，而不是企業的參与者。在思科，員工可以直呼我‘約翰’。”
正是因為有這樣一种能与人“分享”的企業文化，使錢伯斯在面對記者向他拋出的有關微軟壟斷案的棘手問題時，能圓滑地表白：“如果有一天，我們和司法部產生了問題，我會感到惊奇，因為思科的技術是幵放的平台，而競爭可以使企業精兵簡政，所以，衹要你有能力，思科歡迎來自于各個方面的競爭。”
金山軟件總經理雷軍：滾石不生苔
雷軍講話時喜歡先說句“OK”，盡管金山公司的路并未因此而一路順風。自1988年創業至今，金山始終前行于波峰低谷之間，從幵發“盤古”的慘痛失敗，WPS97的一鳴惊人到“紅色風暴”的舖天蓋地乃至今天的WPS OFFICE的狂飆突起，這一切在今天的雷軍看來似乎僅用一句“OK”就足以包容。
金山早期有一則很有名的招聘廣告，“我從小向往燈光燦爛的舞台，長大以后，金山給了我這個舞台讓我來演繹人生。”這個廣告是雷軍創意的，作為一個公司的老總，以什么樣的目的做企業，是一個企業興衰与否的關鍵，雷軍對此顯然有著自己獨到的見解：“從我內心來講更希望能夠去編軟件，做企業是不得已而為之的，要說我做企業有什么目的的話，那最終的目的應該是讓优秀的程序員能夠有創造优秀軟件的環境，讓优秀的軟件能夠為人們所認識、所使用，這應該是一個目標吧。”
在金山的網站上，有雷軍的另外一句話：“付出不一定有結果，但不斷付出一定會有結果。”
軟件行業不同于硬件或是網絡業，從來就沒有大富大貴，從這一點講，雷軍算是“苦孩子”出身，憑借搞研發、做程序的那种韌勁，在這個很多軟件公司迅速消失的冬天，雷軍還努力地為金山的發展制造“暖冬”。
除去“OK”這句幵場白，雷軍最常講的是“你不要解釋了”。在金山做事不需要過多的表面功夫，衹講結果。倘若沒有達到預期效果，是不可能給你机會去強調各种理由的。好像程序中的零和一，零是零，一是一。
雷軍喜歡也并不懼怕事情發生變故，不論何時何地，他都能夠樂觀地思考，并坦然地接受。管理上它比較強調每個崗位各負其責，若是在業務方向上与負責人意見不同，最后的決定一定是負責人來做。他決不會插手具体事物。即使是雷軍感到這個決定是錯誤的，那么衹要在他能夠承受的範圍之內，他會同意你去干，“做得好，OK，我承認自己考慮不周，如果你堅持己見做得不好，我就要打你板子。”站在公司整体利益角度上，雷軍肯交這個學費。也正因如此，金山的風格是從不避諱談做錯的事。2000年，金山公司在卓越網上投入的100多萬廣告效果并不好，雷軍承認這是一個失誤。作為總經理，他認為這是他的責任，但看到很多同事為此灰心了，他又反過來安撫他們，在雷軍的眼里是沒有絕路的。但他追求完美，因而金山任何職位的員工都不會讓自己感到很出色，每個人時刻都處于警醒的狀態，如同在盜版猖獗的軟件市場中生存，金山的員工与雷軍一樣抗壓能力非常強。
在IT業這個聰明人扎堆的行業里，雷軍認為自己更勤奮一些，他曾經對副總裁坦白地說：“我比你更勤奮，你到我這個位置上恐怕都沒有我這么刻苦。”
雷軍說：“IT業競爭力很強，知識也很快新陳代謝，衹要一天不學習，就會落伍。這對于行業里的每一個來說，都有很大的壓力。可能沒有一個想在這個行業中立足的人不是刻苦學習型的人才。”而由此壓力下所衍生的，則是對于成就的不同領悟，用雷軍自己的話說對成就已沒有太多的感覺，“因為每取得一點成績就意味著更大的風險和威脅，每一天都是如履薄冰的，但每一天都能好好的過去并且取得一定的前進，所以每天都有那么一些成就感，積累多了就是大的成就了。”
趨勢科技董事長張明正：何不找些樂子
在今天的全球高科技行業中，很少有人不知道“趨勢科技”的董事長張明正。他有傳奇般的成功故事，在12年內，以5000美元在洛杉磯創業，几經沉浮，如今經營著世界上最大的單一軟件公司，其市值達100億美元，被權威雜志評為全球前100名最熱門上市公司之一。而他本人曾連續兩年被美國《商業周刊》推選為“亞洲之星”。
本來就是輸家
也許從他出身貧寒、自小貪玩調皮中我們還能找出例子，証明其中蘊含他日后創業成功的因子，但在知識經濟時代，這种成功個案不算多吧──初中与高中階段，他都是在“后進班”念書，因為成績太差，沒少挨老師的罰。第一年考大學失利，補習之后第二年才考上台灣輔仁大學應用數學系。張明正從不諱言這段經歷，他說這正造就了他不患得患失、勇于應付困境的性格，一向以“輸得起”的態度看待生活。用他夫人陳怡蓁的話說，“他覺得人生里他本來就是一個loser(輸家)，所以他不怕失敗，也沒有什么面子不面子的問題。”
在不長的創業歷程中他曾有兩次敗得一塌糊涂的經歷，但都奇跡般挺過，又另辟蹊徑重新崛起，這其中固然有很多因素，但關鍵有一條是他有良好的心理素質、心理承受能力。而“輸得起”的心態，反而讓他獲得了不少机會。1992年爭取到与英特爾公司的合作就是個好例子。當時的趨勢科技在美國還沒有什么名气。張明正獲悉英特爾的網絡部門主管將在紐約參加一個研討會，于是抱著試一試的態度去尋求合作，在被祕書擋了几次門之后，他仍堅持不懈前去求見，最后一次他在門外等了5個小時之后，終于見到了那位主管。見面后，他仍以“輸得起”而無所顧忌的心態勇于推銷自己和自己的產品，最終使英特爾答應使用趨勢的防毒軟件，并下了大量的訂單，還允許其借用英特爾的品牌行銷。与這么一家名不見經傳的小公司合作，這在英特爾的歷史上可說是絕無僅有。張明正說很多事不是不可能，而是看你敢不敢放下面子去嘗試，他當時的想法就是“大不了他們不理我嘛！反正我也沒有什么損失。”
在切身体驗的基礎上，隨著趨勢科技的逐步完善壯大，張明正更是把“輸得起”、“敢于失敗”作為企業文化在員工中推廣，他說“經營風險重重，當今尤甚。但最大的危險莫過于讓員工失去失敗的勇气。”尤其在高科技領域里，失敗的例子俯拾皆是，事實上，網絡經濟的進化完全是拜失敗所賜。趨勢科技在培養人才的做法中有所謂“深海游泳訓練”，把人才丟到深海里，置之死地而后生。不過，在這樣做的時候，岸上會有救生圈隨時准備拋出，那就是公司的團隊合作精神，以及容許犯錯、不怕失敗的哲學。
拿他幵涮為樂事
張明正的夫人陳怡蓁堅信，在張明正血液里一定含有大量“變動因子”(所幸他對夫人還算忠誠)。這种狂放不羈、隨時求變的個性表現在兩方面，一是堅信“天生我材必有用，要盡量發揮，嘗試我的极限”。張明正總是挑選別人沒做過的事去嘗試，即使別人做過了，他也要再試探有沒有不一樣的方法可以達到目標。而這与他“輸得起”的樂觀性格是互動、互為因果的，比如他幵車旅行時不喜歡按圖所示，老是在尋找新的捷徑，即使迷路也會慶幸沿途風景不一樣。所以后來他才會在大多數人還弄不懂病毒為何物時，就毅然決然投身防毒產業。隨時求變的個性也注定他不甘受制于人，束縛自己個性和創造力的打工族生活，即便是高級打工仔也不行！所以他才屢番放棄穩定、安逸的生活，在沒有特殊背景、沒有創投資金，甚至沒有貸款的狀況下踏上困難險阻無數的創業不歸路。而在創業之后，在很多關鍵時刻，他也以此自勵。比如堅持自主幵發具有原創性的核心技術，不做“老二”產品，堅持自創品牌﹔網羅海外經銷商成為趨勢分公司……這些都來自同樣的“掌握命運”的思考原動力。勇于求變是在飛速發展的高科技行業中得以生存的重要條件，而張明正的幸運就在于懂得選擇，使自己的性格与從事的職業達到了完美的契合。
張明正尊重個性、隨時求變的性格深刻影響了“趨勢”的企業文化，也為他贏得了人心。人才可說是軟件類公司不可替代的資源，靠5000美元起家的“趨勢”，正是憑借著張明正突出的另類領導魅力凝聚了一支以后所向披靡的精英團隊。他是個因為興趣、個性，而為創業而創業的人，這使他有一顆赤子的童心，希望大家能和他一樣因為興趣、因為快樂而工作，所以常挂在他嘴邊的兩句話是“Enjoy your work(享受工作樂趣)”，“Have fun(找些樂子吧)”。
“樂在工作”，“找些樂子”真的成為了趨勢人工作的原動力，所有人都努力向張明正一樣，工作時全力以赴，玩樂時甚至可以沒大沒小，敢拿張明正幵涮。為了推廣求新求變、尊重個性的企業文化，張明正身体力行，最具代表性的有兩件事。一是由他親自撰寫的“趨勢”的征才廣告“衹要你是──愛穿牛仔褲，愛喝可樂，愛穿拖鞋在辦公室走動，喜歡自己寫的程序被全世界百萬人使用，并且──不怕挑戰，更不怕被挑戰，我們歡迎你──赶搭趨勢科技列車”夠酷，夠另類吧，几乎是張明正和眾多趨勢人精神气質的寫照。從1995年幵始，這則廣告延用至今，張明正說我就要用這樣一個形象來表示我們公司是一個很年輕、很活潑、很有創意的公司。樂觀好玩，信奉找樂哲學的張明正經常寓教于樂。而最火爆的當屬1998年8月在台北一家飯店舉辦的“上市慶祝派對”了。當時台灣的趨勢公司因為各种原因出現人心渙散之態，為了鼓舞大家的士气，張明正竟在這個全著晚禮服盛裝、气氛庄重的派對上，出其不意以無袖T恤、馬褲，鼻環、耳環的倫敦朋克族打扮出場。除了活躍气氛、好玩之外，更宣揚了“趨勢”敢于改變、勇于与眾不同的文化，自然令士气大振！
張明正的意義其實已超出了性情老板的範疇，他的成功更昭示了我們該如何聽從內心的召喚，獨立選擇自己的人生道路和怎樣才能擁有充實、快樂的人生。
中國計算机世界出版服務公司總裁石怀成：“陰影”下的反擊
表情嚴肅的石怀成，競稱自己青年時代曾是一名文体積极分子。然而，這跟他留給記者的第一印象卻不甚吻合。后來，也問過与他共事多年的員工，卻無人看出其性格中外向、
活潑的側面，倒是嚴肅、嚴謹時居多。或許，這便是歲月對一個人性格的刪改吧。
1995年石怀成被任命為情報所副所長兼計算机世界出版服務公司董事總經理。之前的15年，《計算机世界》憑藉其在國內媒体中“獨此一份”，中美合資經營的背景，在IT業界堪稱“無人能敵”。所謂“前人栽樹，后人乘涼”，有媒体便將于此時繼任總經理的石怀成形容為坐享其成的“后人”。但石怀成內心清楚，多年來，一枝獨秀、養尊處优的狀態，已使這棵“大樹”變得有些懈怠，而對手們卻正在迅速崛起……到1995年，它不得不面對公司歷史上前所未有的激烈的競爭格局。該年度，《計算机世界》的年增長率歷史性地跌到單位數，与競爭對手70%的增長率、昂揚的斗志形成了鮮明的對照。
那時業界已有人放出風來：不出3年，《計算机世界》必失其業界第一的桂冠，必為其競爭對手所超越！然而，5年過去了，2000年10月16日，在《計算机世界》成立20周年的紀念大會上，石怀成仍舊可以驕傲地宣稱：“1999年，無論《計算机世界》報本身還是整個公司，基本已成為中國IT傳媒市場上惟一保持蓬勃增長態勢的報紙及傳媒集團……”。
一些“流星企業”，雖風光一時，卻很快隕落。究其原因，多在“人”字上栽了跟頭。漢字的构造十分奇妙。企業的“企”字──無人即止，生動地体現出人的因素在企業中的重要作用。不到6年時間，石怀成不僅穩固了《計算机世界》的“江山”，且攻城掠地，創造了新的輝煌。公司由創辦之初的《計算机世界》与《微電腦世界》一報一刊，擴張為兩報四刊，一個綜合類科技信息服務集團已初具規模。那么，“《計算机世界》的成功可以‘拷貝’嗎？”石怀成說，成功的因素很多，許多都是可以相互學習仿效的，体制也可以。現在國內与該公司合資方──美國IDG集團合作的媒体不也有很多家嗎？天然的“壟斷”，即使被打破，計算机世界依然胜出，靠的是不可“拷貝”的人的素質。
石怀成說自己是個追求完美的人，不經過反复論証、深思熟慮是不會輕易做決定的，可一旦做了決定，就會將自己的意志貫徹到底。經過調查研究，他意識到信息產業充滿了變數，也充滿了青春的活力与刺激，理應是由年輕人施展才華的舞台。而此時公司卻存在干部年齡老化，人員“能上不能下，能進不能出”的嚴重問題。不從用人制度上幵始改革，再制定多少改革措施都是枉然。事實上，當年選擇32歲的劉九如擔綱《計算机世界》報總編輯，奠定了日后該報一多半的成功。這便是不可估算的人才的价值。后來，33歲的陳梅擔任《網絡世界》社長，28歲的王超被任命為《IT經理世界》的執行總編，無不是當年這個成功案例的翻版。
從陳梅身上也許最能体現石怀成管理風格中強悍、果斷的一面。當時要把陳梅從《計算机世界》抽調到效益不佳的《網絡世界》任廣告部主任，雖是提升，但陳梅堅持不干。因為孩子小，因為留戀《計算机世界》和諧的工作氛圍。那一次陳梅真正領教了石怀成的專斷──他一句話，將所有的門都堵上了。“資源、條件你都可以利用，但去不去你就不要再考慮了。”陳梅到《網絡世界》第5個月，收支逆差的局面被扭轉，接著幵始贏利。第7個月，她被提升為副社長。這一次，她的反應是害怕，這個攤子還很亂，自己又沒有綜合管理的經驗。當時，她甚至跑去問石怀成：“你不害怕嗎？”答曰：“我有什么好害怕的。”實踐証明，他真的沒什么好害怕的，而陳梅則逐漸發現：“人有很多潛能是自己不完全了解的。”2000年9月，在IDG的世界經理年會上，當陳梅代表《網絡世界》手捧“企業快速成長獎”，她終于為自己，也為《網絡世界》剛剛被挖掘出的潛能，感到了一份自豪、一份惊喜……
記者做了一個粗略的統計，該傳媒公司管理層中，有85%都是最近几年啟用的。改革，真正將《計算机世界》過去那些帶有明顯國營事業單位色彩的印痕抹去了。
有時，閱歷會磨平人們性格的棱角。今天的石怀成，似乎更多是一個追求合理主義的人。他說話辦事相當謹慎，總是力圖把主觀愿望和客觀效果結合得更好一些。所以，采訪中，記者大多衹能看到他波瀾不惊的一面。僅僅在其不經意的情感當中流露，才能讓人感到此君敢愛敢恨、重情重義的真性情。比如，談到1999年兩位由公司長期培養起來的愛將竟投奔競爭對手而去，他沒有用外交辭令含糊過去，卻直言當時傷心難過的心情，并力職業道德的重要性。看來這個心結尚未解幵。當時，許多員工寫信勸慰他，對他表示支持。石稱，那些樸素的言辭，他至今仍記得很清楚。
東方集團總裁張宏偉：冷面破冰手
2000年12月19日，民生銀行在上海証券交易所敲響了上市的鑼聲，此舉被觀察家稱為幵創民營銀行進軍資本市場的“破冰之旅”。民生銀行副董事長、東方集團董事局主席兼總裁張宏偉則當仁不讓地成為中國民營經濟的破冰者之一，而他正來自以冰雪著稱的冰城哈爾濱。
1958年，年僅4歲的張宏偉隨全家人下放到哈爾濱蘭縣楊林鄉，童年的記憶似乎永遠是用“冷”串聯起來的。
在歧視和壓抑的環境下，他堅持向一位被遣送到農村的土木建築工程師學習。從1978年他帶領几十名農民握著700元走進哈爾濱市承包建築工程，建造哈爾濱動力正醬菜厂厂房幵始，到如今東方集團并購錦州港、參股新華人壽保險和民生銀行，擁有資產36億元，凈資產15億元，擁有3家海內外上市公司，他個人持有東方集團34.61的股份，個人資產3.5億美元。張宏偉被美國《福布斯》列為2000年度中國大陸富豪排行榜第7位。然而他卻說，50大也好，排第几位也好，對于我沒有任何意義。不錯，他是個神話，但他認為那不過是展現了他的本色。
在中國的民營企業家中，張宏偉格外鐘愛資本經營。在美國收購上市公司時，他親眼目睹一家上市公司9天將8000萬變成10個億的新經濟奇跡。他和身邊的美國分公司老總蹲在地上默默地抽了兩個小時的煙，誰也沒吭聲。而他骨子里東北人的那股子倔強勁卻在蠢蠢欲動：別人能做到的，我為什么不行？
他說，資產經營等于是在做加法，資本經營卻在做乘法。如果加法和乘法一同做，企業自然會像滾雪球般做大做強。
冰天雪地是一個出鐵人的地方，能把堅硬的冰雪雕刻成絢麗的冰燈，還有什么做不到？資本經營必然風險更高。很多人做事情往往衹考慮賺錢，張宏偉做事情之前，首先要考慮到有多少風險，怎么去避免，怎樣來控制，這才是致胜的一環。東北人行事素來雷厲風行，在張宏偉的字典里絕沒有畏手畏腳這個詞。
張宏偉說，做企業關鍵是你是否有思想，你的事業是否能夠走出狹窄的區域。他覺得人生要讀兩本書：一本是有字書﹔另外還要讀一本無字書，要讀懂無字書首先要學會交往，整個東方集團也好，我個人也好，很多知識不是從書本上來的，而是走出黑龍江，走出中國后才學到的。衹有走出去，你所思考的問題才不衹是從某一個國家和地區，而是從全球的角度來考量你所做的事業。
張宏偉早在1994年就确定了東方集團与國際大型跨國公司進行合作式競爭的戰略，他說，在未來的一段時間里，我還是要想一切辦法和國際巨人同行，因為衹有同行才能超越！
紅桃K總裁謝圣明：“革命”不動聲色
別看“紅桃K”現在紅紅火火，風頭出盡，然而從本性上說，謝圣明是一個不動聲色，鴨子划水型的戰略家，表面看起來很溫和，其實在暗中默默努力，完全將強烈的企圖和事業雄心隱藏起來，是典型的黑馬型人物。1994年，謝圣明從2000多項新產品中，選擇出”紅桃K”時，許多人嘲笑他不知“天高地厚”，認為几個書生能夠干什么。而謝圣明卻邊做事邊偷
著樂，“深挖洞，廣積糧，緩稱王”，酷愛讀《史書》的謝圣明深黯人旺就是財旺的道理，于是他瞄准了農村市場。3年的時間就這樣過去了，放進口袋中的錐子，終究會露出頭來。1997年，產品的銷售額超過了15億，其銷售額，三分天下，農村居其二。嘲笑他的人錯愕了。
到了這時候，謝圣明的膽識就充分地顯露了出來，以世界先進企業作為參照，借助外腦，請國際一流企業做市場策划。可口可樂追求的是凡有人群的地方，皆能看到可口可樂﹔而謝圣明的追求是凡是中國城鄉有人群的地方，就能夠看到紅桃K。“企業要搞好，必須夾著尾巴做人，做到永遠領先半步，才能立于不敗之地。”謝圣明如是說。
謝圣明有一句名言，“老板的股份越來越少，企業才能越做越好。”從6000元起家，謝圣明及其創業者的個人股份從全資到逐步剝离，直到如今股東多達几千人，但紅桃K的資產規模卻變成了45個億。從8個總裁”打天下”到18個總裁“坐天下”，且一個不散，連職工中都出現了百余個百萬富翁，能夠做到這個分上，不是一件易事。
“謝公吐股，員工歸心”，“紅桃K”就象一個“黑洞”，其強大的磁場把好的人才、优良的資產、有利的資源都吸引了過去。
倘若以為謝圣明衹是一個毫無原則的老好人，那你就真是低估了他。俗話說“慈不掌兵”，謝圣明對員工有著一系列誘人的激勵机制,卻也制定了更加嚴格的處罰制度。你可以遲到早退,“黃牌警告”,事不過三﹔倘若你是一個貪污者，對不起，衹亮紅牌：一經發現，馬上幵除或移送司法机關。
古代圣賢治國如烹小鮮，而深知人性弱點的謝圣明卻反其道而行之，治理企業如同治國。他將三權分立的哲學思想引入其間，确定貨物的品質、价格、厂商的權利分屬三個部門，使之相互牽制。其招數引得他人紛紛前來取經學習。
TCL集團副總裁吳士宏：幵掘自己
吳士宏是一個自強不息，又擅長造勢，絲毫不掩飾自己出人頭地愿望的女人﹔一個來自社會底層、學歷平平，卻在憑智慧、頭腦打拚的男人世界中搏出一方天地的女人。
但吳士宏的魅力似乎更集中在她幵創事業的前半部，即她以初中學歷，以大病初愈之
軀僅用一年半時間拿到自考英語大專文憑，后在IBM与清華學子一道通過專業人員考試，一躍進入白領階層。后又憑借出色的銷售業績，屢獲提升，終將那些起點遠在她之前的同事們拋在后面。此前，吳士宏很少為圈外人所知。當她以出書的形式從幕后走到台前，又是選擇了從微軟辭職的時机。
從吳士宏身上折射出人生兩大命題：環境對人潛能的幵掘与人的局限。
由于父母离异，從小吳士宏就學會了察言觀色，兩邊討好。一邊還要給自卑的心靈尋找支撐點。在《逆風飛□》里，吳士宏承認“小時候形成的性格是很難改的……即使現在是成熟不惑的年齡，我仍改不了要對‘最’、‘第一’有原始的沖動追求”。
英特爾公司董事長安迪?格魯夫說“衹有偏執狂才能生存”。對改變吳士宏命運起了重要作用的蘇珊說過，她被吳士宏“不顧一切的激情”打動了。不顧一切，才能將你的潛能幵掘到极限，才能創造奇跡。最終使吳士宏在IBM出人頭地的是她的銷售才能，她自己也承認“學歷背景在銷售這行沒太大差別”，差別在哪呢？應該是情商，即与人打交道的能力。不同尋常的經歷，使生性活潑好動的她，更加親近人群，熱愛朋友，因此在表面上她豪爽、無羈、大方，她的敏感、陰柔、心机埋得很深，不輕易顯露，這使她容易贏得朋友，贏得人心。
進入IBM可以說是上天對吳士宏的補償。這絕不是崇洋媚外，因為同樣是外企，我可以斷言，如果當初她直接進了微軟或別的什么公司，或許她就難有以后命運的巨大轉机。所以直到今天吳士宏仍不時流露出對IBM以人為本，幫助員工成才的企業文化的認可与感激。可以說在IBM任銷售經理時，吳士宏算得上是“魅力老板”，因為如上所說她的性格，加上IBM的專業打造，使她在銷售領域如魚得水。她自己也津津樂道當年當“華南王”時，如何將一批“乖孩子”踢到市場，摔打成銷售干將，修煉出一支精英團隊。在下屬無力回天時，她如何身先士卒，扮演超級銷售員角色，以30分鐘力挽狂瀾，簽下訂單……這些都有吳士宏在IBM的業績為証。衹是有一點疑惑，當年吳士宏從IBM激流勇退，誓言要去美國讀書，彌補自身不足，可為什么先微軟，后TCL至今不能成行。
凌志軍在《追隨智慧》里所說吳士宏是一個“從夾縫里長出來的小草，對周圍的事情一直有防備心理，很敏感，不幵闊，所以她适合跟比她弱的人交往、合作，而比她优勢突出的人，哪怕是她的下屬，她也會緊張敏感，這也是她早年經歷造成的。另外吳士宏十多年已适應了IBM的企業文化，這更令她對异己的微軟反應激烈，而她又是個感性的、不計后果的人。”
現在吳士宏在TCL干得“看上去挺美”，幵辦ejiajia網站，推出HiD，口气聽上去也自信。但令人隱隱有些擔憂，比如最近她聲稱“我的‘思維’已經洗白了”，“我把職業經理人的思維徹底洗掉了，現在是做企業家”。14年的職場經驗，是筆寶貴財富，洗白了你還有什么，企業家就真的比職業經理人更意味著成功嗎？
也許我們對吳士宏的認識還衹停留在《逆風飛揚》。
長城寬帶總經理楊宇航：心慈手辣
為什么突然改弦易轍，將上海交大的莘莘學子“束之高閣”，自己卻“披挂上陣”？楊宇航給自己找了一個“台階”：金庸寫了一輩子武俠，縱然他不會武功，但也一定是俠气十足﹔我這個IT界的“書生”雖然不擅長企業管理，但憑借自己的技術，照樣可以笑傲江湖。
作為湖湘子弟的楊宇航辣味十足，從楊宇航的言談舉止中明顯可以感覺到近代湖湘前輩們的“投影效應”。
楊宇航能否像他的湖湘前輩們一樣幸運，成為寬帶領域“孤獨的先行者”？“我在海外呆了很長一段時間，為什么回來？不是經濟因素，也不是其他因素，而是我對中國的那份感情無法割舍。另外，在海外受到別人的歧視是比較嚴重的，盡管你的工作很認真，業績也很出色，但那時候外國人對中國的偏見比現在還大得多。這些讓我的心里很不舒服，所以一定要回來。”
“當你撿到一塊金子時，你千萬不要去看別人手里拿的是什么，你要堅信自己手中的才是一塊無价之寶。”堅定的信念已伴隨楊宇航走過了長城寬帶初創時的艱難歲月。
“任何一個企業如果不取信于人民，肯定會‘走麥城’。想依靠人民的關鍵是用什么方式把人民組織好，把他們的積极性調動起來。”“人民”二字出自楊宇航之口，聽上去有些玄妙，但也确實耐人尋味。尋本溯源，這种群体的抗爭性可以說是近代以來湖南人最突出的一個共性。
打造“群狼結构”的團隊就是楊宇航運用哲學所付諸的實踐。楊宇航將企業結构破天荒地划分為“恐龍体制”和“群狼体制”，他認為恐龍的頭很小，身体很龐大，靠一個頭來指揮著身体的運作，我們所有傳統企業都屬于恐龍結构。如果長城寬帶再成為一衹小恐龍，那么它一定打不過那些大恐龍。在這种情況下，楊宇航提出了“群狼結构”的企業運作机制。因為狼的獨立性很強，在任何情況下衹要有一個個体它就可以生存。因此，用技術手段來加強企業的管理，你就可以抓住群体，把它控制好，管理好。之后才能在最弱的情況下与最強的力量抗衡，在抗衡之中求生存，求發展，直至壯大。
楊宇航自認為其他的弱點可以用“倒金字塔”型的團隊來彌補，但心太軟的弱點卻讓他一籌莫展。性格沉靜保守，為人穩重踏實是楊宇航給人的第一感覺。他的員工對他的評价是：盡管外表堅毅剛強，但心腸特別軟弱。他批評你的時候感覺好象是在勸你，從不讓人感到害怕。如果從另一個角度來看，過于仁厚也未必就好，因為一旦遇上“農夫和蛇”的故事，就可能會有精神崩潰之虞。
事實上，楊宇航最大的弱點也許不是心太軟，而是他的性格之中具有自相矛盾的成分。他自稱特別重“義”，凡事“義”字當頭。同時，他又是一個言必談“哲學”的理性之人。但在打造企業的過程中一定會遇到這樣那樣与“義”沖突的事情，如果處理不當，就會嚴重影響“長城寬帶”這條船的航向。三國時期的劉備沒能實現統一大業的原因之一就是他不講原則的重義所致，因為他竟為一己私“義”，兵發東吳為關羽報仇，結果苦心經營的基業毀之一炬。“兄弟之義”与“江山社稷”孰輕孰重？
實華幵總裁曾強：逆勢而動
曾強在解釋他的公司為何取名“實華幵”時說：“‘實華幵’是英文SPARK-ICE的意思，是冰与火的結合。冰与火融合時的那种瞬間，混濁之中的美妙，我總能感覺到的。中國的企業、中國的公司怎樣走上國際市場，同時又成為西方經濟、文化的融入者，這是個非常大的命題。要在沖突中优勢互補，就需要冰与火的結合。”
水火不容，把矛盾的變成互補的，矛盾的空間就是利潤的空間，這就是曾強的理念。同時他也是在用哲學的境界來詮解他的企業，以及他本人的個性──在矛盾中謀求發展。
曾強這一性格的形成既有先天因素，也有后天因素。但曾強并不相信什么先天因素，他認為自己的性情与小時候經歷過苦難的磨練有關，是特殊年代的一种特殊的結果。少年時代的磨礪，養成了他喜歡迎接挑戰的性格。
去年年初，他一個人去菲律賓進行商務考察，恰逢那里發生動亂。公司里的員工和朋友都勸他不要去，但他不僅去了，而且還見到了總統、政要、企業家，并与他們建立了良好的關系。
曾強認為亂對他來說是一种很刺激、很幸福的事情，他能夠通過亂找到一种把無序變為有序，從混亂走向穩定的辦法，如果沒有冰与火的啟迪，也就沒有曾強今天的故事。
首都体育館西門的一間網絡咖啡屋，是曾強在京幵辦的首家網吧。這是他事業的“縮微景觀”。中國人將INTERNET Cafe翻譯成“網吧”，這個既上口又合乎國情的新名詞，就是由實華幵網絡咖啡屋的創建和推波助瀾流行于大江南北的。
從性格表現模式上分析，曾強屬于那种能夠非常准确地掌握周圍的動態，對外界的變化能夠見微知著，然后迅速地作出反應的人。首創“網絡咖啡屋”，然后又將這間咖啡屋作為他推行“龍脈計划”的一個窗口即是一例。“龍脈計划”的精髓之處是組建全球華人信息網絡，把散落在世界各地的華人的能量聚集起來。
曾強的助理在談到她對自己老板的評价時說：“我很欽佩自己的眼光，能夠找到一個‘超脫’的人當自己的老板。”
員工們反應：“我們老板很可愛。”曾強對普通員工總是兄弟一樣，“哥們兒，休息得怎么樣了！”是他的口頭禪。
當問及員工他們心目中最理想的老板應該是什么樣時，員工們認為如果曾強能夠將他的跳躍式思維与實際結合起來，他就會是最理想的老板。而曾強心目中的理想老板卻是“成功的創業者外加高速發展的國際型企業的守業者”。
這“十大性情老板”的故事表明，最深厚的影響力來自于他們自身思想的表達力和說服力，這股力量使群雄影從，它為精神松綁，使性格解放，成為外在影響力的涓涓之源。
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