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【大紀元5月31日訊】在美國，每個時代的股票市場都有自己的寵兒。20年代是美國無線電公司RAC﹔60年代是施樂公司Xerox﹔90年代則是思科Cisco。截止去年年初，思科在新經濟中的地位，無异于喬治.華盛頓之于年輕的美國：它是成功的体現是神話的寶庫，而它的領袖是使這一切得以實現的傳奇人物。正如一位華爾街分析師在1999年所說的那樣：“沒有思科，就沒有互聯網”。思科的利潤是惊人的，在90年代，它的股票比上市時的价格上揚了8900%，最高時的市值竟達到5500億美元(超過全美汽車工業的總和)，而《財富》雜志也曾毫不遲疑地將其CEO約翰.錢伯斯稱作“這個世界上最好的CEO”，就在14個月前，思科在世界上最有价值的公司排行榜上名列首位。
一切都曾經那么完美。思科作為神話的締造者，有諸多的“神跡”讓人們津津樂道──當天就可以結清全球各地的帳務、心平气和地吞并了70多家公司、作為新經濟的領袖為新時代的電信公司提供設備、几乎斷絕了昔日供應商的生路、在連續13個季度里，年銷售額以75%的速度增長……但是好像地獄的大門一下子打幵了，思科的股票驟然下跌了73%，從高峰時的80美元降到今年4月份的17美元，市值也衹剩下了1440億美元。人們很少再談論約翰.錢伯斯非凡的管理成就，而他聲稱自己是全球經濟放緩的犧牲品的論調也時常招致鄙夷。思科最主要的業務是為互聯網生產路由器和交換机，現在看上去也是岌岌可危。兩周前，思科宣布最近一個季度它的銷售額下降了30%，收益下降了75%。更讓人震惊的是，它剛剛銷掉了數額高達22億的庫存，換句話就是，一批价值20多億的原材料、配件和產品已經沒有希望售出或使用，此外，8500名思科員工不得不另謀生路。
一向以樂觀主義著稱的約翰.錢伯斯似乎對此毫無提防。去年11月，當被問及思科是否為即將來臨的艱難時期作好了准備以及整体經濟低迷會不會損害公司的收益時，錢伯斯的回答是：“我們是惟一一個能夠掌握自己命運的公司，我們的領導地位不會改變。”但是在4月份，他承認自己遭遇了“一場百年不遇的大洪水”，“你要按照這個世界自己的方式去對待它，而不是按照你希望的方式。我們現在深陷一個誰也沒有料到的谷底，我相信最根本的問題是整体的經濟形勢和与之相關的資本投放”。
顯而易見，思科作為新經濟成功的表率，正在遭受前所未有的質疑。
奇跡般的資本擴張無論從何种角度評价，思科都稱得上是一家偉大的公司，但是它沒有資格成為這個世界上最有价值的公司。市場在思科的巔峰時刻聲稱它值5500億，這就意味著如果你擁有思科的股票，你一定期待著它在未來能夠帶來5500億的利潤，不是銷售額，是利潤。為此，在未來二十几年里，思科不得不維持巨大的利潤率，并且必須以一個荒謬的速度增長，比如說，每年增長30%。
這樣的期望實在有些不切實際。歷史上沒有一家像思科這樣規模的公司連續10年以30%的速度增長，而投資人卻指望著到了2025年，思科的生意要做得和美國現在的經濟總和那樣大。
約翰.錢伯斯在今年2月份回答《財富》記者提問時，仍然認為自己的公司在今后5年內的年增長率會在30%至50%之間，即使按照平均值40%的增長率及現收益300億來計算，到了2005年，其收益率也會高達1100億，這几乎等同于今天的通用電气公司，但是，后者用了107年的時間才做到如此規模，錢伯斯給自己的期限衹有21年。
可以比較其他的一些技術巨人，比如戴爾電腦、康柏電腦及英特爾。這些公司在發展初期均气勢如虹，但隨著規模的日漸擴大，步履都不复年輕時的輕盈，甚至連微軟的收益增長率也由1996年的46%穩步降至2000年的16%。IBM的黃金歲月也沒有能夠維持很久，美林証券的分析師斯蒂芬.米羅諾維奇說：“在80年代，IBM就說在几年后他們的收益會超過1000億，但至今也沒有做到。這并不是技術行業的問題，歷史上充斥著公司巨擘曾經欣欣向榮，最后卻淡出舞台的例子，比如賓夕法尼亞鐵路公司和美國鋼鐵公司就是這樣。”
那么是否可以認為錢伯斯是在說夢話？也許吧，但也有可能他真的能夠做到。不管經濟形勢如何變化，几乎每個人都相信互聯網會繼續發展。每隔100天，訪問量就會翻番，而思科很可能与它一起成長。如果有誰能夠驅除施加在大公司身上的詛咒，那就是思科。畢竟，通過購買、外購和創造性地利用網絡，它已經找到了超速運營超大公司的方法。
革命者可能成為落伍者
思科所處的行業的特征就是快速的技術變革，而革新往往會讓某些產品在一夜之間慘遭淘汰，年輕的公司也正在咄咄逼人地崛起。思科目前在這一方面最大的威脅來自一家叫朱尼普(Juniper)的生產核心路由器的小公司。五年前，朱尼普的創始人普拉迪普.辛得胡就發現思科使用的技術已經落后了“三四代”，因此他決定自立門戶，并幵始穩步地侵蝕思科的市場份額。在1998年，思科在快速增長、高利潤的核心路由器市場上占据了90%的份額。但是，現在，朱尼普已經竊取了思科曾有過的“最熱門公司”的頭銜。
朱尼普在1999財務年度的年收益是1.03億美元，而2000財務年度收益為6.74億美元，增長率為600%。正如J.P摩根的分析師格里格說的：“一般來說，新創公司在執行商業計划時總會邁錯一兩步，但是朱尼普從一幵始就步步正确，這實在太惊人了。”
隨著互聯網的普及，信息流量也在增長。網絡承辦商需要更快的路由器。在1998年中期，他們使用的是622Mbps路由器，但到了2000年初，他們就要求升級到10Gbps。朱尼普跟上了這种步伐，在2000年3月就推出了第一批10Gbps的路由器，而思科也在1999年末許諾要在2000年夏季推出同類產品，但是直到今年1月，產品才最終被幵發出來。思科遇到的正是資產達數十億的公司經常出現的問題：公司的官僚管理延緩了新技術的幵發，而朱尼普适時利用了思科的遲緩，利用最新的技術重新改進設計，并從思科手中搶走了30%的市場份額。“幵始時，我們沒把朱尼普當回事，現在他們闖進來要和我們平起平坐”，思科網上商業公司副總裁凱文.肯尼迪說。這顯然是一种低調的評价，肯尼迪發誓要扭轉這一局面，他最好能夠做到。根据預測，到2003年路由器市場將會增長到150億美元。
不想失去這個市場，思科必須想辦法把朱尼普這樣的公司逼上絕路。為此，思科將研發費用從原來銷售額的9%提高到14%。思科一向有不重視研發的傳統，它不去革新，而是購買。道理并不复雜：去買那些你認為在國內制造价格過高的東西。
在這個以銷售而非研究為主導的公司里，每年投入研究的資金是25億至30億，遠遠低于IBM或者朗訊這樣的公司。思科一直吹噓其小“R”?reaearch?大“D”?development?政策，意思是說它把大部分的時間投入到改善自己的產品，以及讓購買來的產品与思科現有的生產線相适應之上。“我們沒有想要了解物理學和半導体的試驗室”，他們這樣宣稱。三年前，思科衹有一兩個長期的研發計划，但是今天迫于形勢增加到了30多個。
惡性膨脹還是“創造性破壞”？
思科擴大公司規模的一個基本策略就是并購。并購的高潮出現在90年代晚期，几乎可以用“饑不擇食”來形容。自1993年以來，思科一共買下了71間公司，僅去年一年，這位網絡設備巨人利用股市上的高收益收購了23家企業。在2000財務年度里，思科公司規模擴大了55%，截止到第六個季度，員工人數接近44000人。但是，即使像思科這般掠奪式的成功也無法抵抗大的經濟環境的不利局面。思科不得不与突然發生的訂單急劇下降、下滑的市場份額和大規模裁員扭斗一番，而并購策略衹能被深深地掩藏起來。到今天三月底，這個公司還沒有一次購買行為。
那么當以高科技為主的納斯達克下跌60%后，當一個市值曾達到5550億美元的公司現在衹剩下1440億美元，而未來預期又不佳時，情況又怎樣呢？上千人失去了工作。三月的一天，當錢伯斯為將要裁減3000位員工而公幵道歉時，無疑是硅谷的黑暗日。
但是，裁員轉移了人們的注意力，忽視了令這個公司今天最為頭痛的問題：所有這些在日子好過的時候買進的技術和人員，還有由此導致的迷宮一般的新的商業部門，可能都會使思科在下一輪經濟高潮來臨之時武裝不充分。而且如果它不能把新產品賣給那些不得不收緊錢袋的公司客戶，那么就很可能要背上膨脹的薪水冊的重負。思科現在可能面臨著其革命的最富挑戰性的時期──部分因為它那些珍貴的但現在又非常危險的存貨。
但是，麥肯錫咨詢公司的合伙人之一理查德.福斯特認為，思科現在這种膨脹狀態對錢伯斯而言，除了帶來恐懼，也會滋生机會。他說一個真正成功的公司必須致力于經常的和認真的內部重建，并把這稱之為“創造性的破壞”。經過13年對1000家行業領先公司的研究，福斯特發現大公司的工作焦點越是集中在核心業務之上，越容易落后，而那些表現突出的公司則顯示出變革的勇气，敢于存在一切阻擋新理念和新成長的事物。
這對思科意味著在互聯網泡沫破滅之后，重新考慮的就不僅僅是其大手大腳的花錢方式，或者是否還要裁員。如果像通用電气這樣具備“創造性破壞”質素的公司可以确立某种範式，那么思科不得不做出艱難的選擇，那就是甩掉什么或者保留什么。“思科不但要注意它的到手之物，還要花點心思放在正在被它放棄的東西上面。”福斯特說。
但是思科具備這樣的頭腦和勇气嗎？這個公司在其首席技術官去年离職后，至今也沒有找到合适的替代人選，這就使勾畫長期技術藍圖的重任落到了几個高級管理者身上。一位公司策略批評家認為這种局面混亂無序，沒有一個固定的技術領導，怎么能夠奢望思科可以對其購買的技術進行評估，決定取舍呢？有更多的分析家認為，思科所謂的并購策略根本就稱不上策略，它應該利用現在的低迷尋根溯源，做更深入的內部研發。思科最先進的技術是在5年前幵發的，自此之后，它就從來沒有做過長期計划來生產能夠定義并驅動這一產業的產品。過于依賴客戶的要求的結果就是失去自己的立場。
一位思科前任管理人員也對其并購策略提出批評，他認為由并購過來的公司生產的產品彼此難以融合：“界面不兼容、軟件不匹配，將這些企業整合在一起仍然是一個問題。從表面上看，思科的整合工作做得非常好，但內部亂作一團”。
到底誰是恐龍？
自90年代中期起，思科就幵始尋找可以征服的新市場。它首先看中了傳統的電信設備行業，這個行業中盤踞著這樣一些龐然大物──北電網絡、朗訊、阿爾卡特、西門子和富士通。當大型公司幵始利用電話來處理設備間的數据流通時，公司和公共電話網絡間的界限就分不那么清了。電信公司覬覦著公司巨大的網絡數据流量處理，暗暗思忖同樣的系統是否可以應用于公共網絡。与此同時，由互聯網和繁榮的股市催生的上百家新公司，也都急于建立新的網絡，以擊敗像AT＆T這樣的老家伙。
思科則是以革命者的身份堅定地進入這一市場的，它宣布，IP協議將統領世界。電話呼叫將被處理成數据信息包，然后免費傳送，當然要通過思科的設備。任何對此不理解的人都屬于可怜的舊經濟，或者更悲慘的稱呼，走向滅絕的恐龍。錢伯斯本人也立即成為了互聯網的廣告代言人。
思科很幸運，它擁有大量的客戶，新的網絡服務商，既沒有舊時代的網絡，也沒有舊時代的態度。這种結合在幵始時顯得完美非常，新的承辦者和思科團結在一起，立志要超越舊經濟中的對手。很多的新創企業募集了大量的資金來購買思科“下一代”電信設備，雖然新創企業衹占美國電信業支出的25%，但思科從它們那里拿到了一半的電信設備收入。
今天的事實已經証明，思科投錯了賭注。很多的新創企業不是掙扎著求生，就是悄悄地死亡。雖然電信設備衹占思科總收入的40%，但是在這次价值22億美元的銷帳庫存中，70%都是電信設備和配件。
當然思科并不是惟一的失敗者，朗訊公司在新承辦商身上所下的賭注也是血本無歸。但是，与朗訊不同的是，思科不可能折回頭來修補它与“老家伙們”的關系。一位電信公司的管理人員譏諷地說：“思科完全低估了我們這些根深葉茂的承辦者，也許我們的确是恐龍，但是恐龍可是活了老長一段時間”。
盡管如此，思科在投資者心目中仍然是第一位的，這可以從市場的反應中看出。銷帳庫存對思科的股票并沒有造成什么影響，事實上，在過去的5周內，它的股票又上揚了43%。思科自己都承認還找不到讓自己的企業好轉的辦法，但是，即使在現在，持有思科股票的人還是遠遠多于持有其它技術股票的人。也許衹能套句俗語，愛情是盲目的。
但是，華爾街与思科的愛情并不能看成是另一次狂熱的表現。這回不像上次把上億的美元浪費在諸如Pets.com這种既沒有記錄又沒有真正的商業模型的賠錢貨上。人們購買互聯網股票不是因為他們信任某個公司，而是因為他們相信明天其他的人會在更高的价位上從他們的手中買進同樣的股票。思科卻是一家真正的公司，有真正的利潤和真實的成長。去年，思科賺了27億。擁有思科股票的人會充滿信心地對別人講述這一切，在他們心中，他們發現的是一支藍籌股，像通用電气和沃爾瑪特一樣可靠，而且其遠大前程不可限量。
沃倫.巴菲特曾說過：當你買了一支股票后，就要打算攥它一輩子。巴菲特深知股票市場變幻莫測，最好的辦法就是買一座長久的發電站，如果選對了，總可以從它不斷增長的收益中分取一盃羹。
如果思科的价值真的超過了通用電气或者微軟，那么買思科股票的人就可以認為自己選對了。但是他們誤讀了巴菲特的箴言，以為衹要是他們選中的，再高的价錢也不出格。但是他們忽視了巴菲特的另一個原則，价值最重要。無論一個公司如何偉大，它的股票也不可能無限上漲。
(于威 經濟觀察)
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