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【大紀元4月28日訊】 “以人為本”絕不應該是一句空話，人才管理也絕不應該僅僅是日常性的事務——它應該是一种對戰略資源的管理。人才管理的混亂，一不留神就會給你帶來諸如下面這位老板的苦惱……
我們是浙江一家洗化品企業。我公司成立于1993年成立之初，我們還僅僅只是給別人代銷洗化品。到1996年，我們已經轉變成為一家可以自行設計開發新產品的真正洗化企業了。可以說，我們的產品從1996年剛上市到1998年還是賣得非常不錯的，公司的發展也是朝气蓬勃，令人欣慰。可不知道為什么，我的許多員工總是莫名其妙地离我而去——有車間操作員、研發人員、銷售人員等等。這極大地影響了公司的正常發展.由于這個原因，我公司的產品研發在這兩年已經遠遠跟不上市場的變化了，銷售額与利潤是一年比一年低。我對員工向來不苛刻，在和他們的交流中也很隨和，我公司的待遇与本地同等規模的企業相比也是比較高的，但還是難以避免人員跳槽的情況。現在，公司效益不好了，員工的跳槽行為更多了，令我非常苦惱。請問，我該怎樣解決這些問題？(浙江毛立城)
人才即血液
在貴公司考察的几天中，了解到了貴公司這几年來的人員變更情況，也看到了貴公司在人力資源管理方面的一些問題。貴公司出現的情況确實令人感到惋惜。貴公司沒有專門的人事部門，人事問題只是由辦公室的一個普通辦事員負責，而且只負責人員的日常工作；公司的人員尤其是中層人員變動太快，這几年自始至終留在公司的僅6人左右，其中還包括辦公室人員和總經理。而研發人員、銷售人員、質檢和采購人員都是斷斷續續地來了又去。我認為，貴公司的問題并不是出現在收入分配上——收入的絕對數量大多數員工還是滿意的，而是出現在：人力資源管理的戰略意義在貴公司長期得不到重視，只是作為—种日常性的管理工作來看待，從而無法使人力資源成為企業戰略核心能力的一個重要組成部分，也無法支持企業戰略目標的持續達成。
可以說，貴公司的決策層心目中從未將人力資源管理納入公司戰略層面來考察。公司兩年多的蓬勃發展使決策層漠視人員的流失，只是在后來不能及時使有效地推出新產品、不能保證質量、銷售量大幅下滑時，才意識到問題的嚴重性。而此時由于沒有必要的人才儲備，已回天乏術了。据了解，貴公司只對操作員工進行培訓，而且只是簡單地講解；研發人員從未有過培訓，有几位設計人員就是不滿這一點跳槽到其它公司的；銷售人員上班第一天就被要求發動自身關系网推銷產品，而且從沒對他們的素質与技巧做過任何培訓，就連對產品的性能和特點也是讓他們在銷售的過程中逐漸熟悉的；有一些員工雖然在目前的崗位上拿的薪水不少，但他們卻對其他的方面的工作更感興趣，而公司并不注意協調，而是盲目地強制性地安排工作；另外，在市場需求突然放大時，公司在兩天時間里就從原來的80人擴充到近300人，其混亂可想而知。沒有人對公司明天需要多少人、需要什么樣的人和誰會突然离職做到心中有數，這是很可怕的。人才即血液，貴公司的人員管理如此混亂，就如同身體內的血液循環紊亂了一樣，又如何能支持自身的長久生存与發展呢？
人力資源也是戰略問題
現在，越來越多的企業都認識到了“以人為本”的重要性。相信貴公司現在也是這樣的。從管理角度上講，以人為本是一种企業員工管理思想，這种思想強調員工在管理活動中的參与意識和參与行為。現代意義上的人力資源管理已經上升到企業的戰略角度，并體現企業的倫理和經營理念。其主要職能體現在以下几個方面：人力資源的戰略管理；人力資源計划的制定；工作分析；人員的招聘、挑選、培訓；人力資源的績效評价和報酬系統的建立；人力資源的維護(包括安全和健康及人員的裁減)。鑒此，我對貴公司如何進行人力資源管理提出以下建議：一、人員配置人力資源是一种戰略資源，那么就應該考慮如何對人員進行有效配置，發揮其效用的最大化。在以往，貴公司其實只是把企業的人員看作一种可利用的工具，員工只有執行与操作的責任，并不把人力當作資源來對待，因而根本無法去談發揮人力資源的巨大优勢与效用。如果管理者對企業設定目標自己同時又無能力去使其實現，那么最后企業的結局恐怕只剩下結束自己使命的一种選擇。這种企業的領導者明顯的標志，就是經常說著類似的話“唉，我們企業缺人才啊”。其實最根本的原因，就是企業在人力資源認識上的偏差所造成的對企業發展的影響。
人与人從性格、气質、興趣到專業都有著巨大的差別，有些人也許适于從事辦公室工作，有些人也許适于從事推銷工作，而還有人在管理崗位上能夠發揮其專長。如果各取所長，對于企業的發展顯然是有利的；反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低企業的工作效率，實質上就是資源的浪費。要解決這一問題，就應該要求有合理的配置。這樣看來，貴公司應該對自己每個員工的學歷、性格、特長、專業技能都能夠做到心中有數，并結合崗位与分工的不同做到合理的配置。
二、培訓
由于企業內外部環境的變化，員工出現技能上的差距是發展的表現，是正常觀象，因而客觀上需要對企業員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓，這實際上是一种新的投資方式，并且會有很高的投資回報。西方有的企業在這方面的收益竟達到2200%。而貴公司仍然以工作代替培訓，認為只要給員工多加工作量就是對其最好的鍛煉。當然，這里不能完全否認此觀點有一定的正确性。但如果因此就忽略或是否定對員工進行再培訓的必要性，甚至認為這是一种單純的投入而并非投資、就會給企業帶來致命的危机。另外，對于事業心比較強的員工，尤其是研發人員，培訓在一定程度上更是一种激勵。因為這些員工就是靠自己的專業技術吃飯、創業的，他們時刻都擔心自己落于人后，新知識的培訓對他們來說是一种希望，一种對自身价值的尊重，而對公司的發展來說也是關鍵的因素。所以千万不能忽視。
三、激勵机制
這是最主要的一點，因為激勵机制是与員工的心緊密聯系在一起的。現在許多企業強調以金錢為代表的物質激勵。許多老板認為，員工的目的是獲得最大限度的工資收入，因此員工積極性背后有經濟動机。如果能在判斷員工工作效率比往常提高多少的前提下給予員工一定量的工資激勵，就會避免員工跳槽，引導員工努力工作，服從指揮，接受管理。這也是當今中國使用最廣的激勵形式。但如果進一步分析，這种形式也有致命的問題。純粹与金錢挂鉤，只能使員工心中認定与企業的關系為純契約關系，即給多少錢，干多少活。事實上，員工并非純粹的“經濟人”，金錢不是刺激積極性的唯一動力，要留住員工并調動他們的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。結合中國企業的管理，企業對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環境和各种福利。這是職員最低層次的需要，是企業使職工努力工作的基礎。在這一點能夠滿足的基礎上，才可以談其它的激勵手段；職員的安全需要所追求的是保障職業，防止意外。企業的職業保證、退休金制度和健康保險制度都是針對此种需要的。生理需要和安全需要都是最基本的需要。做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會使職工不滿。至于員工的社會性需要，就是現在所談的激勵。我認為貴公司應該主要從以下兩方面著手：員工社交的需要。職員所追求的是良好的人際關系，團體的接納与組織的一致。企業需要通過協商制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度來滿足職工的需要。同時還應有尊重的需要，職員所追求的不外是地位、名分、權力、責任、与他人薪水的相對高低。企業對此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金發放制度、選拔進修制度、參与制度來滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數人都樂意得到管理層的信任，樂意聆听管理層對他們解釋各种政策和發展方向。而事實上許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒有什么保密的必要。員工自我實現的需要。這是最高層次的需要。表現在工作中能最大限度地發揮自己所具有的潛在能力的需要。如果能夠在職員中樹立此种信念，企業將無往而不胜。在這一需要的驅使下，員工會追求發展個人特長的工作環境和具有挑戰性的工作。企業可以通過決策參与制度、提案制度、研究發展計划及勞資會議等措施來激發和滿足職員這一需要。
總之，現代化企業的人力資源管理，要求企業領導者必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”和“工作”、“人”和“企業”相互适應的契合點，從而最終獲得“人才”与“企業”共同進步与發展的效果。(//www.dajiyuan.com)
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