【大紀元2月21日訊】 2月19日出版的美國《財富》雜志推出“全美最受推崇的公司”，思科（Cisco）公司因其在財務和經營管理方面的杰出表現，而使其在《財富》最受推崇的公司排名從去年的第四位升至今年的第二位。處于是非旋渦中的微軟公司由第三位滑到了第五位。作為美國歷史上成長最快的企業，思科自去年3月一舉壓倒不可一世的微軟，成為全球市值第一的公司。此次的最新排名再一次鞏固了思科IT界老大的地位。
思科憑什么在短短十几年時間內，從兩個人發展到今天的3万多人，并以一個星期到三個月并購一個公司的速度擴張，直到今天超越微軟的呢？為此，記者日前采訪了思科（中國）公司副總裁林正剛先生。
“微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經擁抱e時代了。”网絡文化造就了思科，這是思科得以發展昌盛的根本原因。記者從《財富》雜志評判“全美最受推崇的公司”的評分標准來整理對林正剛的采訪，我們發現思科的成功不在于它的网絡技術和產品，而是它充分利用新技術而實現的、最現代化的管理和思科獨特的企業文化。
网絡技術是思科參与競爭最重要的武器
“思科是一個傳統的企業，但是利用网絡技術徹底改變了我們的經營模式，從服務、生產、到教學，完全不是以前的傳統方法。多年以來，我們不斷在改變，從一個單一做產品的公司，不斷改變到了現在，已經是另外一個模式的公司。”林正剛把思科定位為傳統企業。他認為，因特网對于企業的意義經驗絕不只是一种技術，并不是你上网了就算融入网絡經濟了，關鍵是如何利用网絡給企業創造机會，提高企業的競爭优勢。
“今天的競爭已經不是靠產品，靠技術，經營模式才是最關鍵的。”林正剛認為，思科成功最大的因素就是1992年時作出的一個戰略性決定，“网絡技術是我們競爭的最重要的武器。”
短短八年時間過去了，所有的競爭者都已經被思科拋到了后面。
林正剛說，在思科，所有的業務都是在网上，所有的客戶服務也都放在网上。通過网絡化的服務，思科极大地降低了成本。客戶通過网絡提出問題，思科在解決這些問題之后，就把答案放在客戶服務數据庫里面。如今，解決問題的能力每天都在上升，客戶滿意度越來越高，成本則越來越低。
思科公司1992年開始把應用网絡技術作為戰略工具，逐步确立競爭优勢。林正剛說：“我們起步時的水平跟其他競爭性公司差不多。當時，思科唯一考慮的是怎樣利用网絡來提高客戶服務質量，因為公司發展很快，如果服務跟不上，就必然會阻礙企業的發展。因此，我們建立了‘思科在線’网站，率先在网上建立了客戶服務体系，它的每一項功能都是為了向客戶、合作伙伴及員工提供真摯的服務。同時，我們的管理手段也隨之進行了調整。”
今天，思科的供應商都能連到“思科在線”网站上，几乎全部的生意都通過网絡來完成。客戶可以在任何地方通過网絡下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關部件的生產或發貨指令送到工厂或供應商那里。其中，55%的產品是沒有經過思科，而是直接從供應商送到用戶手里，產品生產的周期因此縮短了一周至三周。這种网絡化運營也大大降低了成本，目前每年節省的運營費用高達8億美元。网絡在用戶服務方面也表現出极大的优勢。如今，80%的用戶第一次上网就可以得到解決問題。企業發展快，客戶越來越多，這時保証服務水准，往往要提高成本。而思科的解決辦法是把將這些全部上网，客戶買思科的產品時就可以上网咨詢，客戶的滿意度比人工干預提高了25%，成本也數億元下降。
林正剛說：現在思科的電子商務交易量達到每天8000万美元，全球訂單87%來自网上。在中國，這個比例是100%。网絡是不分國界的。
一家企業的老總問：“我們公司有10%的員工上网，思科是多少呢？”
林正剛回答說，差距已經不是一個比例的問題，而是管理理念的問題。在思科，每一個員工都在网上。哪個沒有上网，他就沒有在工作。對任何企業來說，信息投資不是一個花費。現在很多的中外企業還是犯同樣的錯誤，認為信息建設是一項花費。現在的企業如果不能把利用信息作為基本的話，遲早沒辦法競爭下去。但是有了信息系統之后，還需要配套的文化。企業家是這個配套文化最重要的、最主動的推動者。現在很多企業都上了网，但是有了网頁并不代表你就是网絡企業，因為你的內容沒改，里面還是老樣子。傳統企業不一定都去做网站，作dot.com，傳統企業在自己的業務領域一樣可以做得一點都不傳統，最關鍵的是要充分利用网絡和信息技術改變企業傳統的運作方式，使之變得更有效率，在快速變化的環境里反應更快。
网絡化是管理理念的問題
林正剛認為，當前人們談到企業信息化時，往往只想到信息技術，在報道方面也總是談技術，辦各种講座時來的也都是技術人員，而這正是一個很大的誤區。其實，信息技術僅僅是管理的手段，而現在往往講信息化的管理分開了。因此，當前最需要指出的是，企業信息化不是一個技術問題，而是一個管理理念的轉變問題。國內企業信息化的最大問題，首先是領導者的認識問題。
很多企業几年前就買了許多技術產品，但是管理問題至今仍然存在。如果管理層理念不改變，對信息化沒有一個正确的看法，花再多錢還是解決不了根本問題。
以思科公司為例，之所以网上電子商務開展得好，并不是因為采用的技術產品与國內企業有什么不同，完全是因為管理手段不同。思科公司本身就是一個最好的成功應用示范。目前，思科公司所有的工作流程全部在网上，國際上的一些大公司原來總是關心思科公司技術如何先進，現在則更多地關心思科如何進行网絡管理。近年來，思科公司在業務增長迅猛的同時，仍然能夠保持業務有條不紊的運行，這更是得益于网絡管理。因此管理理念是國內企業當前最應當重視的。
思科公司的生產采用虛擬經營的方式。在思科的生產環節上，有40多家一級工厂、1000多個二級工厂。但是，一級工厂里面只有兩家工厂是思科自己的。也就是說，思科有4O多家工厂的生產能力，但是卻沒有這40多家工厂的成本——成本都是別人的。那如何保証產品質量呢？思科把這些工厂的相關設備連到公司的网上，所有工厂、所有產品的一舉一動，思科都看得很清楚。它如果達不到質量要求，那它就不能离開這個工厂。所以，從這個角度來講，這些工厂都是思科的工厂，這是一個虛擬供應鏈的概念。有了這种虛擬經營的方式，全世界都是思科的生產基地，不必局限在某一個地方。誰成本低，質量達到要求，思科就可以跟他合作。
思科的員工甚至連包裝箱都不用碰一下，70%的思科產品就交到用戶的手里。就這樣，思科不用建立新的工厂就將其生產能力擴大數倍，并且將新產品介紹給市場的時間縮短了2/3。結果是思科的員工僅相當主要競爭對手總數的1/2，思科員工人均生產力是對手的五倍。
企業文化“并非口號的管理”
林正剛認為，思科成功的關鍵是思科有一套好的企業文化。思科的企業文化中很重要的一點是“客戶永遠第一”。
或許，在很多經營者看來，思科的企業口號實在沒有什么希奇的，很多企業也在這么喊。林正剛認為，大多數企業的企業口號只是處于“口號階段”，經營者想得很好，可沒有從机制上保証自己的思路轉變為每個員工的實際行動。
思科為實現“客戶滿意是我們第一大的責任”的理念，每年都聘請一個顧問公司進行調查、打分，結果直接關系到員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。對于一個五六個人的公司，很容易形成默契，產生文化就較容易；但一個具有5000名以上員工的公司，溝通与形成默契只有靠一套制度將每個人聯系起來。對于思科的員工來說，用戶的滿意度比銷售額還要重要。
思科的管理机制可以使客戶的問題迅速升檔到讓總裁每天都能知道。因此，一個客戶遇到的問題越大，他對思科嚴肅對待問題的体會就越深。思科的總裁把55%的時間用于与客戶打交道，每天都要与公司的15個關鍵客戶保持電話聯系。他總共和一万多個客戶交談過，大規模的會面會參加過200多次。正是這种自上而下對客戶負責的做法使思科的管理文化得以貫徹。
林正剛說，對思科來講，員工是最重要的資產。思科公司在全世界有很多分支机构，但公司專門核對報銷工作的人只有兩個。一方面是我們有一個基于网絡的強大的技術支撐体系。除了技術的支持，還有公司文化。思科公司的文化就是信任雇員不會欺騙公司。公司整個系統都是在這個基礎上建立起來的。因為思科認為不信任的成本太高了。我不信你，請一個人來監視你，我也不信任他，又請一個人來監視他，結果做事的一個人，監視的人有几個人。最后你能做事嗎？監視你的人也做不了事，不信任的代价太高。當然，這种信任也是建立在規范嚴格的制度保証下的，哪個員工會為一點小利而冒被思科這樣具有無限發展潛力的公司開除的危險呢？
創新就是要保持兩歲時的心態
不斷創新是思科成功的另一個重要原因。林正剛說，每個人工作時間一久，就被加上了很多的條條框框。現在，我們每一個人的生活習慣都是在一個無形的箱子里面，都習慣了，你也說不出來為什么這樣做。所以我們每一個人都有一個無形的箱子。創新，就要跳出這個箱子的條條框框，就要保持剛學說話孩童時的心態，不斷問“為什么？”
今天的公司，如果沒有鼓勵變化的文化，沒有靈活根据市場來改變自己的能力，那么，生存的机會、生存的空間會越來越小。
思科的第一次并購是為了自己的兩個重要的客戶：波音和福特。思科听說他們對思科的技術不太滿意，准備換用另一家公司的產品，思科立即收購了這家公司。這次收購不僅留住了客戶，而且使思科進入了一個新的業務領域。現在，它每年為思科帶來數十億美元的收入。現在，思科平均每兩周就并購一家企業，不斷融入新技術。為了讓員工不斷消化這些新技術，思科建立起一個電子學習的架构，讓員工不斷學習新知識、新技術。
在結束談話的時候，林正剛用詩一樣的語言，概括了現代企業面臨的市場競爭環境：
昨天的企業仿佛是航行在風平浪靜的海洋上的一艘大輪船。在大輪船里面，除了船長，可能船員不會常常朝外看，大家都是埋頭干自己負責的一個部分。風平浪靜，這樣做沒有問題。
今天的企業就像在深澗峽谷里漂流的小船，所有船員不得不全部朝外看，合作要默契，反應要快，因為你不知道前面會發生什么事情。(千龍新聞网)
