早在1944年，3M的一位CEO就企业的“创新文化”做了以下的指示：

充分授权和鼓励员工去发挥他们的创新能力是3M持续成长的动力。我们必须有充分的容忍度，让员工用自己的方法做他们自己的事，具有这种创新精神的人，才是我们需要的人才。

“犯错”当然会发生，但只要用的人是对的，以长期来看，为避免犯错的独裁领导和照着权威指示办事的管理方法，比“犯错”更为阻碍公司的长期发展。

传统的管理方式及澳门威尼斯人赌场官网，讲求纪律，尊重传统，注重伦理，合作与团队，标准化的作业，依照公司规范办事……这样的管理方式是大众市场时代，大量生产，大量行销的有效必要方式，一切的决策与创意都是由上而下Top-Down，除了菁英领袖外，企业的员工只是高层策略的执行者，一个创新的企业组织的决定，不仅是Top-Down，而且需要Bottom-Up由下而上的创意和创新的力量，甚至是脱离官僚主义的思考框架，对既存的运作方式、流程、产品产生形式加以挑战。

3M的管理文化，驱动并且鼓励好员工勇敢向权威挑战，不怕冒险与犯错，这正是一个创新企业最重要的本质。

根据美国乔治华盛顿大学教授Elias G. Carayannis的整理，在一个企业里，阻碍创新最严重的问题是“组织里菁英分子的抗拒”。一个曾经是创新创业成功的公司，经过一段时间后，“成功”却经常成为他们持续发展的绊脚石。

成功的过程是一种“过去”的成功经验，却也是“未来”发展的一种负担。一些开创的元老功臣会将他们过去的成功规则，死硬的要让它一直延续到现在，甚至到未来，这些常常成为创新最大的障碍。

公司的菁英，在荣耀与权力之下，变得骄傲和偏执，而且经常不容许异样的文化和意见，企业内部的高级菁英渐渐成为文化思想和管理上的独裁者及权威者，于是，他们反而成为企业里“创新”的最大障碍。

我曾经访谈一个十多年前在台湾经营得不错的美容沙龙连锁老板，在其全盛时代，全台的连锁店将近四百至五百家左右，但近年来，市场环境变了，美容沙龙已渐渐汰换转型，消费者的消费型态也变了。

因外部环境不断变迁与其内部缺少创新经营的驱动力，虽然十多年来公司在商品上不断推陈出新，但在经营的策略上，企业的文化与精神上，美容沙龙的经营模式，员工的思考与工作方法，却没有太大的变化。

我曾经问起为什么业绩会衰退这么多。

对方陈述的理由有二：一、有些重要干部走了。二、台湾经济不景气。

当我提出，其实是整个经营模式和美容业的经营环境和过去十年前大不相同了，好商品不再是竞争力的保证，应该有全新的经营模式和方法迎接未来。

对于我这样的陈述，他向我表示：“我在这行业中已经数十年了，我最清楚这个行业，以前我们的成功就是这样子做的，你没有在这行业待过，所以你不清楚。”

许多停滞不前的公司，其实最大的障碍就是公司的老板，高层菁英们经常沉浸在过去的胜利上，当别人、外部人员或下属挑战其意见时，他们会说：“我在这个行业已经数十年了，全台湾没有人可以跟我比。”或者不断地陈述其过去成功的经验与法则。

创新的第一个，也是最大的障碍，往往就是公司里的大老板或大老们。

当我在1987年进入郭元益，当时郭元益还是家族式的管理，现代的经营管理才刚刚注入这个百年老店，当时革新的最大阻力就是工厂里工作十余年以上的老员工。

一个新的作业流程，他们可以有二、三十种不成理由的理由来抗拒。当然，他们最后的攻防武器就是：“我在这个行业已经十多年了，而你才不过是这个行业的新手，你有多行呢？”

新创的公司经常是那个行业的外行人，老化的公司往往是内行的领导人。内行人的偏执让他成为企业内的独裁者，老经验和旧知识成为公司无法前进的绊脚石。

中国五千年的文化，创造许多先圣先贤，这些圣贤却是往后历朝历代的隐形菁英和独裁者，他们遗留下的规矩和著作都是不可违背的圣旨和教条，也是阻碍中华民族进步的最大独裁者。

古希腊也曾经是一个文明的国度，有苏格拉底、柏拉图、亚里斯多德等圣贤，但也因为这些圣贤的教条主义，使一个曾经是活泼、自由及创意十足的民族僵化及失去活力。@待续…

摘 自 《秒杀创意──Know Why限界突破 困境不败》宝瓶文化事业有限公司 提供

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