跟其他的组织设计杠杆一样，想透过分摊责任扩展支持跨距的企图，也有可能遭遇抗拒。经理人务必特别避开三种陷阱：

．报酬的危险
．零和游戏
．推卸责任游戏

报酬的危险

如果经理人认为帮助他人的奉献精神对策略实施的成功可有可无，他们大可以（而且可能应该）取法某个市场导向的系统，只对个人表现给予奖励。锦标赛——用赢家通吃的策略进行内部竞争——可以用来激励个人取争取晋升和财务报酬，明星员工可以不成比例地拿得比旁人多，而且可以让组织里的每个人都知道这个差别待遇。

但是，如果策略上需要有宽广的支持跨距，个人化奖励制度的力量则可能具有破坏性。这样做的结果是，在以任务为主的组织里（如教团、大学和军队），薪资级别永远是依年资和阶级计算的，很少考量个人功过或表现。

这在要求员工应该基于对任务的投入而做出非凡努力的商业组织里也是一样的。在西南航空，就像我稍早前讲过的，员工的薪给并不是依照表现，而是根据事前设定的年资计算表核计的。

以团队为基准的奖励制度，一般包括以团队表现或企业总体绩效为准的利得共享。通常，员工会加入利润分享、购买股票，还有，在某些公司里，认股权计划。根据这些规章，每个人都以薪资做为报酬，红利津贴则要看企业的整体表现，再依个人基本薪资的某个百分点计算。（在这样的情况下，当然啦，经理人必须确实防止“搭便车者”破坏大家认定的公正做法。）

当报酬是以团队为基准的时候，潜能高的人得到的报偿，很可能低于他们追逐其他机会所可能赚到的报酬。这个问题在非营利组织里可说极端严重，因为这里一般的薪资都低于市场水准。毫不意外的，这些组织高度仰赖对任务的献身，以及利用贡献和团队身份做为“心理收入”（psychic income）的正面效果。

就算是经理人决定保留个人绩效考核，个人考评仍有极大的一部分是集中在团队建构和团体支援技巧上的。在这样的情况之下，公司常常会借着360度全面考核程序，要求长官、部属和同僚（单位内部与单位外部都有）针对某个人在愿意对共同目标做出贡献和支援其他人工作这两方面，诱出众人的评论。

在组织的最高层，如果工人和低阶经理人觉得高阶主管分配企业利润不公的话，主管薪资会成为一桩爆炸性的议题。2000年执行长的平均薪资是付给最低阶工人薪水的五百多倍，这桩事实绝非创造宽广支持跨距的好配方。

为了避免不公正的感觉，好市多量贩店（Costco）执行长詹姆士‧塞内加尔（James Sinegal）公开设定他的薪资和红利上限为好市多店经理的两倍。好市多因为员工偷窃所蒙受的损失还不到其他量贩店水准的十分之一，最起码有部分是因为这个原因。

再往前一步，某些资深执行长会与部属分享红利津贴，以强化分摊责任的重要性。IBM执行长山姆‧帕米萨诺（Sam Palmisano），为了支持需要高度整合软体、硬体、服务与咨询的新客户“随选”（on-demand）策略，把自己的年度红利抽出一部分和其他的IBM高阶经理人分享。

类似的情况还有，当财务服务的市场走下坡时，瑞士信贷第一波士顿银行（Credit Suisse First Boston）执行长约翰‧麦克（John Mack），放弃了自己的2000万美元红利，并且劝服公司里其他成百上千的人做出同样的动作。他的说法是：“整件事关系到的就是公正，以及建立一家优秀的公司。”

零和游戏

经理人若是在组织里建立了输家与赢家的文化，抗拒承担责任分摊就不可避免。绩效考核系统，也就是经理人定期把员工表现的优劣评定等次，然后把垫底的那些人炒鱿鱼的那套系统，就有可能引发这个问题。奇异电器率先采取这个途径，并且定期评定和解聘名列所有员工考评最后5%的人。

在哈佛大学商学院，校方要求授课老师对每门课的学生评定等次，并且把垫底的10%评分为“三等”（有太多三等成绩的学生会被学务处检讨）。这些系统一般来说营造了健全的纪律，但是，万一遭到滥用的话，却会制造恐惧和迟疑不肯助人。安隆公司（Enron）把这个“排名然后排除”的系统执行推到最极端，每年那些垫底的20%都可能被解雇。

菲佛与苏丹（J. Pfeffer and R. I. Sutton）两位教授曾经在合撰的〈当内部竞争把朋友变成敌人时〉这一章中讨论到，微软的内部竞争如何伤害到团队合作，造成程式错误层出不穷的软体。微软的红利是用一种零和的常态强迫分配评等法来计算的。

制度中毫无诱因——事实上还有个负诱因——去帮助别人有效的完成工作。结果就是，工作人员花费大量时间隐藏问题以免受责，而不是解决问题以确保高品质的产品。

根据他们的分析，菲佛与苏丹这两位学者总结了五种可能破坏合作行为的实务做法：

．强迫排名限制了能够得到最高评等的人数
．个别的表扬奖励，例如：本月最佳员工
．强迫分散功劳以制造共用绩效
．让个人或单位之间相互竞争金钱或非金钱的奖赏
．公布单位与个人绩效的评等

当然，就像前几章讨论过的，同样的这套做法可以变成个人成就的强烈驱动力。因为如此，经理人在决定该不该采行某种特定做法的时候，一定要分析宽广的支持跨距对他们的策略实施成功有多重要，然后再设计绩效评量标准系统，根据这个标准紧缩或扩大支持的跨距。@ 待续…

摘 自《组织设计：如何运用杠杆原理让权责式领导发挥最大效益》 脸谱出版社 提供 (//www.dajiyuan.com)