广时，特定的人品特性就不能打商量了：对这些组织来讲，高阶经理人必须找寻、训练和培育那些具备高度个人诚信、热诚拥护分摊责任、有能力兑现帮助别人的承诺的人。

因为这个缘故，家庭企业网络——就算是总值以十亿美元计的企业——是所有新兴经济体的唯一依靠。家庭成员的忠诚度是显而易见的，他们对分摊责任的接受以及对家庭企业利益的保护是可以信赖的。

在西方经济体里，责任制度可以相对容易地透过法令、治理结构和高度发展的法律系统执行。在新兴的经济体里，这些制度还太过薄弱，不足以令人信赖。只有家庭成员可以仗以兑现透过其他方式都难以落实的责任。

许多成功的企业采用这个概念，让员工感到自己是整个整合一致、向外延伸而且有爱心的“企业家庭”（business family）的一部分，随伴这个感觉的是，员工理解到被接纳进入这个家庭，就有义务支持分摊的责任。

分摊的责任与策略

有一点很重要而且必须理解的是，对帮助他人与分摊责任的投入，虽然是高尚的人格特质，本身并不是我们追逐的目标。与其他的杠杆一样，它们只是达成目标——让策略有效的实施——的工具而已。对某些策略来讲，很投入地帮助旁人并不是成功的关键，而且支持的跨距可能很窄。

在这样的例子里，经理人可以避免花费太多时间、精力和资源去建立广受接纳的分摊责任制。但是，对其他的策略来讲，除了验建立宽广的支持跨距之外别无选择。

以西南航空为例，这是在1970年成立的一家低成本航空公司，以服务德州的地区市场为主。随着时间推移，西南航空不提供非必要服务、低价的价定位，得到了客户的青睐。该公司成功地扩展到全国，在所有靠近主要城市而地处偏远、主要航空公司不愿意去的二线机场里，建立了它的营业中心。

西南航空的最高目标很明白：打败那些主要航空公司。为了保持高资产使用率与低成本，西南航空把旗下机队标准化，全部采取省油的波音737客机，并尽一切力量让所有的飞机保持飞航状态。西南航空拥有整个航空业界最佳的准点表现、最低的行李遗失，以及最低程度的旅客抱怨。

把滞留地面的时间降到最低，以确保准时起飞，是该公司策略中的关键成分。虽然西南航空用的工作人员还不到主要航空公司的半数，该公司的飞机却经常能在停靠登机门后不到十五分钟就可以掉头离场；这个过程包括让所有归来的乘客下机、清理飞机和加油、让离去的乘客登机，然后开始从登机门口掉头。

想让这个策略成功，献身于帮助他人可说极端重要。所有的员工都必须全力投入——不管他们的既定职务内容是什么——尽快地让飞机完成起飞的准备。经常可以看到该公司的空服员与机师帮忙清舱、协助乘客登机，以确保飞机准时起飞。

虽然西南航空不提供飞航期间的许多福利，客户忠诚度依旧很高。该公司不但票价低，员工也始终保持热忱而有善的服务——机上常常发生即席的小喜剧和其他令人愉快的事件。（客户一词在该公司总部的通讯中总是以大写出现，而员工经常自愿帮助需要协助的乘客。）

所有这些表现，若是没有适当的人去做就不可能做到。因此，西南航空经理人极为强调要找寻与雇用有正向态度、珍惜团队工作的人员。大多数新员工都愿意减薪进入该公司。经理人很努力地营建一种独特感：员工是这个特殊家庭的一员，在这家庭里的管理阶层视每个人为独特的个人，雇用的人都是精挑细选出来的，仅有3%的应征者会得到职位。

第一线员工会在人事部考虑雇人之前，与所有可能的人选面谈。为了避免从其他的航空公司输入恶劣态度和磨洋工的做法，没有在航空公司工作的人选会得到优先考虑。如果员工觉得某位应征者不太适合该公司，这名人选就从名单上移除，不做进一步考虑。

管理阶层与员工不断地交换资讯与想法，最常听到的主题是客户服务、家庭、品质、精打细算、投入与乐趣。员工都受到鼓舞，在未经管理阶层核可或监督的情况下，就地做出决定。津贴很公平，各职务的薪资差距相对扁平，级距的计算基准是年资而不是个人表现。股票选择权给得很广泛，所以全部员工都自己觉得像业主。

公司执行长凯勒——对自己名列达拉斯薪资最低的五位执行长之一的事实感到很骄傲——在公司内部是出了名的以身作则。凯勒每次出差旅行都全力帮助登机门的员工、花很多时间与客户和各种高低职务的员工谈话、经常地递纸条与寄生日贺卡、参加一大堆的公司活动，并且特别用心于让适当的人选确实得到雇用以及晋升到关键性职位上。

一名工会领袖曾经说：“你认识的执行长里面，有几个人会在星期天下午三点到清洁工的休息室里送甜甜圈，或是穿上全套工作服去清理飞机的？”

在西南航空，分摊责任的感觉非常强烈。这个策略看来相当奏效。2004年，西南航空的市场资本额已经高过所有其他航空公司的总和。@待续…

摘 自《组织设计：如何运用杠杆原理让权责式领导发挥最大效益》 脸谱出版社 提供 (//www.dajiyuan.com)