每个模范领导者都会做的事，就是为他们的顾客创造价值。

而那正是派翠西亚‧马里兰（Patricia Maryland）前来密西根州底特律市的西奈恩典医院（Sinai-Grace Hospital）就职，担任该院院长时所持的观点。

当派翠西亚抵达此地，她看到的是一间面临许多困境的医院。之前，西奈恩典医院经历了一连串的购并，因此，过去那些山田烧垦式的破坏在医院员工的心中留下愤恨及深刻的不信任感。

但是，即便经历多次的成本大幅缩减，这间医院仍旧不断亏损中。西奈恩典医院不只寻觅新的领导者，同时也想找出一个全新的定位。

派翠西亚注意到的第一件事是员工，他们的行为受到过去一连串购并的影响，而打破这根深柢固的范例，将是派翠西亚和她的团队必须着手处理的首要任务。

例如，一项极为明显的挑战是，病患——医院的顾客——在急诊室体验到的漫长等待。“当年我刚来到这里时，病患平均得等上八个小时，才能得到医师的诊治并得到一张病床，”派翠西亚说，“这显然让人很不满意。”

另一项挑战是改变社区对这间医院既有的看法。根据派翠西亚的说法，当时附近居民普遍认为“这是间肮脏的医院。即便是住在我们医院周边一个街区内的居民，也宁受舟车劳顿之苦，到另一间医院去看病。

显然，实体环境是一大问题。”这类问题需要立即的行动，此外，因为这些问题存在已久，医院职员已经把它们当作是可接受的常态，所以想要解决这些问题，就得尝试某些彻底革新的方法。

为了突显急诊室漫长等待时间的不可接受性，派翠西亚决定拿这间医院长久以来的科别组织传统开刀。她的团队接下这项挑战，并且研发出一种创新的全新服务。

“其中的一项变化是，我们想要安排有胸痛症状的患者到另外一个区域待诊，因此他们一进入急诊室就会被分类，而且我们的急诊病患就能被移往另一个称作‘快速照料’的区域。”在快速照料区域，医院建设了有隔间的诊疗室，使隐私与隐密性问题获得显着改善。这些简单的改变使待诊时间大幅降低了百分之七十五之多。

有了这项成功，医院又花了十万美元改造门面。全新的粉刷、崭新的地毯与家俱能同时为病患和医院员工的士气带来神奇的效用。派翠西亚邀请医师捐赠艺术品，医院的整体环境立刻变得更好，开始像是一间现代的医学中心。“我真心认为，创造一个温暖、敞开胸怀、让病患走进门就能感受到信任与舒适的环境是重要的，”派翠西亚解释道。

派翠西亚同时也提醒员工留心他们对待病患的态度：“假设你治疗的是你的母亲，假设病患是你的父亲，你会怎么对待他们？你会怎样跟他们交谈？假如某人的态度冷淡、不太友善，还把你当成一个机器零件、而非一个人来对待，你会有什么样的感受？”

这些最初的几项改变让西奈恩典医院从此改头换面。顾客服务的评比得分也扶摇直上——从原先五份量表上大多是一分或两分的情况，变成今日大多是四分或五分的佳绩。

如今医院人员的士气高昂，西奈恩典医院里充满了全新的活力与热情。此外，现在该院的财务状况非常良好。最重要的是，派翠西亚说，“如今社区对我们医院有了信心，他们比较愿意重回这里看诊。”

所有这些改善背后的动力，来自于坚持聆听顾客心声，以及为顾客创造价值。正是因为派翠西亚致力于率先了解医院的顾客在西奈恩典医院体验到什么，接着针对他们的需求做出反应——而且要求员工也这么做——因而支撑了重拾组织健康与福利、员工士气与骄傲的各项创新。

这一切之所以可能发生，乃是因为派翠西亚和她的团队心中抱持着一项基本信念：为顾客创造无与伦比的价值。

所以，顾客重视的是什么？很清楚的是，顾客重视一个组织是否认真看待顾客的反应与回馈，它是否有能力解决顾客的问题，以及它是否能符合顾客的需求。

但是我也愿意冒险猜测，顾客还重视一个领导者和他的团队是否有能力聆听、有勇气挑战“向来如此”的经营环境，以满足顾客的渴望。@

摘 自 《生存力》 脸谱出版社 提供(//www.dajiyuan.com)