他认为，从来不知失败为何物的人，可能面对一个很深的陷阱，却不知提防。因为不断成功极可能累积成对陷阱的忽视，小心度不足，不懂得要习惯性地试探，先踩踩、再踏下去；“这样的人，通常一掉下去，恐怕就很难再爬起来。”

喜欢“从无到有”的他也发现，创新比“Me too”（一窝蜂）更容易招致失败，但创新能创造的社会价值，远大于一窝蜂式的做法，只是“很多人想要创新，却忘了失败是必然的，因为没想到要失败，以致于一失败就无法翻身。”

对施振荣而言，失败可概分为三种。一种是可定论式的失败，例如考试失败；另一种失败则是“正在失败中”的失败进行式，这种失败最不易察觉；还有一种是大家都认为你失败了，但你自己
不觉得，“这才是真正重大危机”。

宏碁创立过程中，曾经过多次大风浪及重大改革。1991年宏碁第一次出现亏损，那是因为上市后患了“大头症”，资金太多乱投资。在不断cash out的情势下，资金水库的水位不够，亏损变成
无法避免。

这个重大警讯，使宏碁不得不在一九九二年采取第一次再造，以多管齐下方式止血，减少cash out，包括对内所有投资暂停，并把银行资金稳住，尤以当时交通银行董事长梁国树对宏碁的支持，带
动外资银行团的跟进，对宏碁帮助最大。

宏碁再造的成果，到了一九九四到一九九五年间，外界已称宏碁为“反败为胜”，但“铁齿”的施振荣却仍然不认为他失败了，因为他一直还在、也还可以打仗，别人不理解以为他失败了，他笑笑地说
：“我当时顶多只是‘失败的候选人’而已。”
　
二000年宏碁二次再造前，当时景气急转直下，员工对公司没有向心力，股东没有信心，当时大家也都认为宏碁“失败了”，只有施振荣不这么觉得，因为他认为那只是经营常态，且自己并不是不努力，因此，他一点都不觉得自己是失败。

如今回头看，施振荣说：“那是一种‘组织’的病，我以为吃药就会好，事实上，这个病已累积到一个程度，必须开刀，也就是要再造，必要时甚至还要换器官、换一个人来，才可能会好。”

不过，就像开刀要有体力，钱就是企业的血液，资金愈多，愈不怕动刀改革。宏碁第二次再造，施振荣坦言一点也不怕，因为当时宏碁规模已大，资金也多。@ 待续…

摘 自 《认输才会赢 》 商周出版社 提供(//www.dajiyuan.com)