提高判断力的第三项原则是：

◎拿出所有的资料

即使管理者能当机立断，如果决策失了准头，再怎么果决也没有用。为了避免误判情势，请大家务必养成习惯，引导当事人提报所有的相关材料。

在日常业务中，员工表达自己想做的工作的机会少，来找你商量、请你下判断的情况最多。

当对方还在说明、提报相关资料的时候，绝对不能耐不住性子、或者自以为“我懂了”而打断对方的话。对方顶多说明三十分钟，假如听完说明能帮助你下正确的判断，就不该觉得是浪费时间。

此外，若对方说话说到一半突然被打断，会觉得自己不受重视，即使讨论的结果和他自己原先预期的一样，也会感到不满。换句话说，你在无意间降低他的工作动力。

无论自己再怎么忙，对方再怎么抓不住重点，你也得忍一口气，问出所有资料之后再下判断。这些看来不起眼的细节，最能测试管理者的肚量。

了解上述内容之后，再来培养处理麻烦和纠纷时所需的具体判断力。我会出几道状况题，请大家想一想，如果自己亲身面临这种状况，该怎么处理。这种虚拟课程是极佳的训练。

【上司状况题1】你身为经理，员工Ａ向你表示：“我和Ｂ个性不合，想调离这个单位。”这两个人都很优秀，对你而言重要性不相上下。你该怎么办？

管理者面临纠纷而必须下判断，往往可分为组织内和组织外两种情况。组织内最常见的纠纷，就像状况题中的人际关系。

你会在脑中如何模拟这个情况？

如果你还记得刚才那三个原则，就应该知道一开始该如何行动。没错，身为经理的你，首要工作是找出充分的资料，也就是先听取双方的意见。

即使听完双方的说词，应该也不会有惊人的新发现。员工忍不住向上司要求调换单位，想必两个人真的彼此互看不顺眼。不过就算你早知结果，也不能漏掉听取双方意见的步骤。这个步骤的目的在于确定两人在哪方面不合、两人不合的情况是否严重到对整个组织造成影响。

问过话之后，假如你研判靠双方的努力和体谅可以改善问题，请向Ａ和Ｂ说明。假如两人嫌隙过深，而且已经危及整个组织的气氛，身为主管的你千万不可拖延，必须勇敢地判断要舍弃谁。何谓对职场环境有不良影响？举例来说，如果双方各自向其他同事说对方的坏话，最后可能会发展成整个组织的人都得选边站的对立关系。

如果影响的范围超过当事人，而使得其他同事难以专心上班，破坏团队合作，主管也没有时间多想。其实身为管理者，早该在情况恶化之前就注意到问题所在。如果伤口还小，应该还能避免“截肢”的苦涩选择。不过，一旦严重到不是你死就是我亡的情况，千万不能作出模棱两可的判断。

我自己就曾经面临这种问题，可惜当时我处理不当。最后我决定留下其中一位，将另一位调到其他部门，不过整个过程耗时半年。

在那半年，我不断尝试错误，想尽办法希望两者兼顾。从客观角度看来，当时早已经过了可以两全的阶段。

直到解决问题之后，我观察职场的工作气氛，才发现自己当初误判了情况。半年后，原本弥漫在部门内的沉重气氛消失无踪，再次显得朝气蓬勃。我不禁感到后悔，当初实在应该早点鼓起勇气壮士断腕才对。

团队中的成员是身在同一个职场工作的伙伴，每个人都很重要。

可是商场上的伙伴和学校社团的伙伴不同。

管理者不能只顾着调解纠纷，必须考虑整个组织的运作再下判断。即使选了其中一方会被另一方讨厌，那也是莫可奈何的事。@

摘 自 《这样说，成为一流的主管》 先觉出版社 提供
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