成功的同盟领导能力，如同一般的组织领导能力，结合了策略与执行面。有效率的同盟领导人能够持续及有效地沟通同盟的目标，但是又能适时作出必要的“阻挡与拦截”。领导同盟并非单一面向。如果你缺乏策略领导力，你的同盟可能会僵化，或者你可能会扼杀同盟的动力。如果你缺乏执行面领导力，太多细节可能被忽略而摧毁你的提案。

如果你是具有政治手腕的同盟领导人，你就需要同时运用两种策略。你知道有时候需要跟同盟说，“我会设法取得必要的资源。”而有时候需要提醒同盟成员聚集心灵的能量，“我们一定办得到。只要我们再继续努力不懈。”

作为一个具有政治手腕的领导人，你结合策略与执行面，让同盟可以投入心力，并且因为一项令人信服与清楚说明的任务而受到鼓舞。当同盟成员开始徬徨迷失，或者转移轨道，你要引领他们回到核心的愿景。如果你缺乏策略领导力，你的同盟会忘记目标或者使命感。

如果你缺乏执行面领导力，你可能无法得到适当的物流支援。倘若你两者都缺乏，你的同盟会变得无效。如果你同时具有策略与执行面的领导力，也懂得何时在两者之间不着痕迹的切换与穿梭，那么你就是一位具有政治手腕的领导人。

政治手腕的关键在于轻巧的从策略面转移到执行面。具有政治手腕的领导人知道如何点到为止而不夸饰。法兰克林.罗斯福是具有政治手腕的领导人典型。(有关他的领导力，详见James MacGregor Burns的著述Roosevelt: The Lion and the Fox [Harvest Books, Harcourt, Inc., 1984]。) 他领导新政联盟(New Deal Coalition) 的方法是时而提出广大使命感的诉求，时而进行细节的谈判。罗斯福的领导方法因时制宜。当提到建立新政联盟时，他好比交易员，是一名执行面的领导人。当提到战争的时候，他是一名布道者，是一名策略型领导人。

在组织中的情况亦然。身为一位具有政治手腕的领导人，不论你在对部门最基层人员或者组织最高层人士进行谈话，你要问自己在此时此地，需要选择什么用字遣辞与表达方式。

在某些情况下，一位领导人是不够的。你要了解自己的优点与缺点。如果你是出色的策略型领导人，也许有必要找到一位执行面领导人加入同盟来作为互补。如果你是一位很强的执行面领导者，可是觉得策略型诉求很困难，你也许要为同盟增添一位策略型领导人。

试想组织中那些充满愿景的人士，他们不知如何处理行政琐事，或者任何小事都能掌握的行政人员，却无法说明愿景。试想只了解技术的工程师，可是无法表达科技的潜力。试想那些行销专家，他们虽了解科技潜力无穷，可是却不懂需要什么科技来发展。

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比尔.迪可蓝在接下来的一个月奋力的催促同盟。

组织奇迹般赢得李欧.柏内特的专案，而且准时将“创意商务写作”课程上线。这个过程迫使同盟达到工作的极限。他们的工作速度之快在校园内史无前例，他们在品质上的抉择也是任何实体企业都不会轻易尝试的。

这项成功产生的涟漪从比尔的部门扩散到全校。他们为自己的行动在校园内建立起合理性，而且其他单位的同仁为此津津乐道。怀疑论者仍然大有人在。但是比尔激励士气以及执行野心勃勃目标的能力，在在都显现出雄厚的政治实力。更多教职员联系比尔，主动提出线上课程的计划。而且业务人员现在有成功的故事可以用来提高线上课程的销售。

比尔提供同盟策略与愿景让大家士气高昂。他彰显执行面的领导力，并且得到成果。他努力在内部汲取资源，创造成功的使命感，促使同盟成功与获得动力。

但是比尔可能忽略了成功的代价。同盟成员在紧绷的时间要求之下，开始互相竞争与攻讦对方。虽然众人认为他们相当成功，每个人都因为内部斗争而感到身心疲乏。如同许多成功的合资案，同盟成员也开始相信他们的成功，或许相信的程度高过于他们应得的情况。@

摘自 《拉拢对手》 商周出版社 提供
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