持续解决问题的根本原因

供应链上的持续改善是怎么办到的？就我们看来，持续改善就是学习并运用学到的经验；因此，许多有关持续改善的著作都可归类为广义的组织学习。我们稍后会举证说明，丰田在力行持续改善时使用了许多方法恰好都有很强劲的理论基础。

“丰田模式”文件写道：“学习是个持续、遍及全公司的过程，像是上司激励及训练部属，前任对继任者也这么做，以及所有阶层的团队成员彼此分享知识。每位团队成员都应该被鼓励为了自己的发展而学习。”

学习理论与实践

贺伯（Huber）提出了四项与学习相关的概念：知识的取得、资讯的传播、资讯的诠释，以及组织的记忆。读者可从以下描述清楚知道丰田的体制化学习如何与每一项概念相符。

史皮尔（Spear）描述一位经理如何逐步被引导学习实验与持续改善的丰田模式。这位经理透过直接观察来学习系统的运作（知识的取得）。训练者会要求这位经理发表他对工厂经理、工作站经理、小组领导人的观察，做为训练的总结。“三分之二的听众会主动做笔记，”史皮尔说（资讯的传播）。

有时，直接观察会以结构性的正式报告来取代，训练者会教导这位经理，如何以仔细推论的假说来建构实验。这个练习的目的在于既能改善系统，又能学到系统的运作。

因果关系够明确吗？我们有没有忘记将重要的变项考量进来？下一课就是再增加一点点变动。同样的，这种谨慎、但具探索性的方法目的在于，将进入下一个步骤之前忽略系统的某个面向或学习的风险降到最低（资讯的诠释）。

最后，在整个训练期间，学生会得到引导，但绝不会得到直接的答案。丰田会长期派遣教练，这些教练不只是学习课程的知识宝库，也是将课程传递给下一代经理人的主要管道（组织的记忆）。

此外，理论强调沟通的角色，以及学习速度的意涵，如下所述。

沟通的角色

对丰田这样的大型组织来说，沟通是学习不可或缺的要素。丰田的组织非常复杂，它的非正式资讯系统就反映出这种复杂性。公辅、大.、清水写道，在丰田，资讯在整个组织阶层中自由地上下流动。

员工被要求“在一个开放的环境中专心倾听。”资深的销售人员会与经销商分享资讯，并藉由谈话向经销商学习。丰田以“横展”这个名词来表示横向的沟通。

“横展”意指“向旁边展开”。丰田有个全球策略确保横展的落实。他们有个矩阵式的组织架构，确保每个职务领域的流程有标准化。成员组织的管理，负责的内容是日常的作业，至于职务的管理，负责的内容则是流程的横展。

图表11-1 说明了这个架构。这是丰田使用的“指引助手”（Guiding Hand ），用意在于不只将最佳的供应链做法散布到丰田内部的供应链部门，同时还传播给经销商、供应商与承包商。供应链做法的散布会由上至下做调节。赛门（Herbert Simon ）写道，20“组织学习的一个要素就是内部学习，也就是说，将资讯从一位组织成员传递给另一位成员。个人的学习绝对是一种社会性，而非孤独性的氛围。”公辅、大.、清水列出了强化沟通，以及员工与供应链伙伴持续获得资讯的方式，包括让人们有发表相反意见的自由，频繁地进行面对面互动，以及让隐性知识清楚明确。

图表11-1 确保各职务流程标准化的横展

学习速度的意涵

很多领域的研究者都会研究的一个典型问题：企业该如何配置资源到新知识的探索与既有知识的利用。新知识探索的收获比较长期、不确定高，风险也比较大。如马区（March）所言：22 从长期来看有好处的事，对短期而言不见得是好的。

对组织某部门有好处的事，不见得对另一个部门（或对整个组织）有好处，而对某个组织有好处的事，不见得对社会有好处。“组织会从经验中学习，跨时间与空间传播下去的结果，会影响人们学习的经验。”

如果距离比较短，回馈会比较快。因此，比较在地、短期的试验，可以快速得到回馈，并且会强化学习“在地”的这个面向。基于这些差异，透过经验传承，以及分享成果（或适合的流程）来进行学习的组织，会偏向改善既有知识的利用，而非探索新知识。

随着组织的专门化，以及愈来愈有能力利用既有知识，就会倾向继续做他们最擅长的事。因此，组织可能会获得处理次级事情的能力，但代价就是无法转移到较高层级的

事情上。这种效应会转移到其他与这家公司互动的企业身上。

此外，还有过度专门化的效应。尤其是在由研究者提出来的模型中，行动者“在一个相当狭窄的领域里拥有能力，从而立即获得正面回馈，也因此掉入了这种正面回馈的陷阱里头。”基于这些理由，马区假定，组织可能会希望控制学习，而他提出了几项做法。

举例来说，缓慢的学习可以在员工之间保存足够的多样性，也因此保存了对新事物的探索，直到最后所有的观念都聚合在一起。缓慢的学习也可以避免对因果做错误的连结（在学习理论中，这叫做“对显着原因的学习迷思”）。

很多时候，我们看到丰田的供应链对缓慢学习的重视。马区还建议，适度的人员流动率可保留异质性，直到新进员工可适应组织并展现出探索新事物的冲劲。流动率太低会导致较高的同质性，比较不会偏离“规范”，反之，流动率过高又会让学习形同浪费。

虽然适度的流动率有好处，但快速的社会化还是会降低组织中新进思考者的影响。因此，员工应该要被教导慢慢地加速（亦即持续地改善）。在丰田，就连供应商与经销商都被教导要慢慢地加速，并创造完全的伙伴关系。

赛门写道：“对于雇用事先改造过的员工的组织，以及对于希望依循一些面向来打造并维持有特色的次文化的组织来说，管理的工作可说相当不同。”如果我们希望创造的有特色面向是指“系统思维”，那么丰田的管理团队面临的就是一项艰难任务。如果要保护堡垒，就需要有官僚形式的训练。如果有人可以插手做这件事，那么一套大量生产的方法加上有限度的在职训练就足够了。

然而，丰田面对的是供应链伙伴过度利用既有知识的风险，因而必须反复灌输每位伙伴相同的思维。这种现象也许可以解释为什么它会给它的伙伴“模糊”的指示。举例来说，丰田可能要求某位供应商“探索可能的改善范围”。

假设可能的改善范围是减轻20% 至30% 的重量。这位供应商可能要回过头来说明它学到了什么设计，以及可以达到什么成果，然后目标会慢慢地缩小，就如一位总经理所言：“这个流程让（使用者）了解到利弊得失和设定目标，做出最好的设计。”

在大学里，我们以同样的方式来训练我们的博士生。我们给他们模糊的目标，像是“看看这个假设有什么作用”、“你能减轻这个吗？”或甚至是“你可能忘了某件事吗？”很多时候，学生会回过头来说，“你说试试这么做，但我发现了其他事情”，我们就是在找这种学习的机会。

赛门指出，有时研究构想会受到市场与顾客的束缚；有时顾客的需求很明显，而构想却背道而驰。

就前者而言，设定内含探索新知识成分的目标，以及从结果中获得回馈，可以促进研究，且两者都可以做预先的考量。赛门指出，为了让构想可以转移，不同的团队必须尊重彼此的技术，了解其他人的问题，以及实际充分体验其他团队的做法与流程。

例如，在最近一次客户服务中，本书一位作者有机会与一位小组成员共事，这位成员已经与这位客户合作好几年，处理过这位客户的许多生意。公司可以确实地仰赖这个人提出他的经验，写下商业流程中85% 的细节。我们知道，剩下的15% 只能透过观察工作流程才能获得！

人们会利用成文及不成文的规则来做决策。只有要求他们根据我们对他们工作的回应，每日做出回馈，如此才得以发现另外14% 的规则。不过，最后的1% 还是把我们给难倒了。@(待续)

摘编自 《丰田供应链管理－创新与实践》 美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供 (//www.dajiyuan.com)