开发你的人员与伙伴

大体来说，丰田认为持续改善与尊重他人是它的理念核心。仔细阅读“丰田模式”指导方针后就会知道尊重的意义：尊重顾客、社会、供应商与经销商，以及尊重员工。

“丰田模式”文件是这么写的：“我们公司的存在要拜顾客、股东、员工、事业伙伴及整体社会的支持与满意所赐，他们从丰田提供的附加价值中获益。我们将来的成功有赖于将顾客的利益摆在最前头，创造更高的顾客满意度。”

丰田承诺为每个人创造价值，这个承诺是真心的，从几则小故事及过去的迹象可看出来。这些承诺如下：

■ 有效运用时间：“一个人的生命是由时间累积起来的，就算一小时也等同于一个人的生命。员工为公司奉献他们的宝贵时间，因此我们必须有效的运用，否则就是在浪费他们的生命。”（丰田汽车前董事长丰田英二）

■ 关系的本质是长期的：例如本书作者之一曾问道，为什么印度一家合资企业只拨出10% 的股权给当地的伙伴。答案是这个伙伴“很优秀”。资深经理人补充道，他们期望这个当地的伙伴能慢慢赚到足以买下更多股权的钱。

■ 让伙伴关系发挥作用的承诺（请参阅第7 章的讨论）：在丰田的许多做法中，有一个就是派驻资深经理人到作业现场长达好几个月以改善作业，重点不仅是尊重，也是基于为每个人创造价值的承诺。

一段关系是交易性（一次性的互动）或是关联性（长时间的多次互动），有很大一部分取决于尊重。不过，这并非唯一的决定因素；另一项决定因素是改善，这可以中和尊重。交易性的关系就像纽约市的陌生人碰面一样，他们互按对方喇叭。

他们存在这个社会，然后产生摩擦。如果是提醒对方注意靠另一辆车太近，那么这个摩擦也许会让这种关系发挥很好的作用。不过，如果关系已发生很长一段时间，向你熟悉的人（像是同事或同学）或是每天都会见到的人按喇叭，就会引人不悦了。

关联性的关系无法容忍无礼或不敬；不过，尊重还必须加入改善的要求，以及对合资企业的贡献来加以中和。如果没有的话，跟上制度与环境变化的诱因就会消失。

这个重点还有一种意涵，持续改善可以被视为是改善某个人或某个组织。“丰田模式”写道：“我们认为每个人都有创造力可以达成他个人目标的独立成就。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思考方式与动机。”丰田生产制度之父大野耐一（Taiichi Ohno）13曾说：“工作就是与部属进行机智与智慧的竞赛。”

丰田的员工被要求从高自己两级的组织位置来思考。丰田比较喜欢给员工广泛的目标或灵活的指示以取代死板的原则。就我们看来，这种做法是为了反复灌输评估与设定自我目标的习惯。

这个做法是学习制度运作之道的根本。举例来说，要求供应商减少运水到办公室的次数，可能不是最富创造力的解决方案；较好的做法可能是询问如何以最好的方式来提供饮用水。

丰田使用五项主观的标准来评估经理人，其中一项是强调获得成果的方式；其他几项则是看这位经理人获得的信赖与尊重。

公辅（Takeuchi ）、大.（Osono ）、清水（Shimizu） 提到，受重视的特质包括倾听他人、向他人学习的意愿、不断做出改善的热情、对团队合作感到自在、快速解决问题的能力、教导其他员工的兴趣，以及节制等。

很显然地，这些标准不但很笼统，多少也有点自相矛盾，因为快速解决问题似乎与节制、倾听他人、向他人学习的意愿不搭调，不过它们的确提供了开发人才的重要范围。

这套制度的用意在于开发卓越的人才与团队，挑战他们，协助他们在丰田内部和在外部的伙伴及供应商网络上获得改善，让他们领会这个理念并了解这套制度。丰田使用许多方法协助它的供应商了解并采行公司的模式（参见第7 章）。

在两篇出色的文章中，华德（Ward ）等人与朴泰勋（Tae-Hoon） 描述了丰田与不同的供应商保持不同程度的关系。这些关系从几乎被赋予完全设计自由的供应商，到全部的设计都由丰田提供的供应商都有。无论是哪一种关系，一旦完成设计，生产流程似乎总会遵循更为严格的丰田模式原则。

你要怎么诠释这些方法？我们可以使用上述架构：不同供应商对丰田的制度有不同程度的体会，这提供我们一个不同的角度来看策略性采购（strategic sourcing ）。策略性采购（或供应商记分卡）这个名词是用来表示采购的两个面向：

1. 在选定供应商之前需要投入庞大心力，但除非相同程度（或是更多）的心力可维持下去，否则供应商就会懈怠。

2. 与所有供应商都保持相同程度的沟通与关系是不可能的事，从策略考量的观点，有些供应商可能会比其他供应商来得重要。

以丰田模式为基础的第三项考量，可能就是供应商对买家及卖家的组织与组织流程的熟悉程度。因此，供应商的知识与发展阶段是另一项考量，无论是策略性或非策略性皆然。

渥马克（Womack）在他每周的电子邮件中，分享一些精实生产的观念。他在最近的电子邮件中，提到下面这则小故事：“许多年前，我第一次造访日本的丰田，我与采购处长共进晚餐并问起，在只向两家供应商采购特定的需求种类，以及丰田仰赖目标定价而非供应商竞标的情况下，他如何能肯定供应商有对丰田展现出良好的绩效。

我问道，‘你如何知道自己没有被骗？’他脸上闪过怀疑的表情，接着回答道，‘因为我知道每一件事，每个价值创造流程的每一个面向，从供应商的原物料一直到丰田的作业，这就是我的工作。’”@(待续)

摘编自 《丰田供应链管理－创新与实践》 美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供 (//www.dajiyuan.com)