透过连续流程来管理速度

由于供应链的流程在全球各地保持平衡，并具有最高的实用价值，因此，供应链的设计者可以很快侦测出系统性的变数。

这种侦测行动是以管理随机变数为依据做出来的，亦即利用设计良好，可以与随机变数取得协调，并容许小规模干扰的系统与流程来进行管理。第4 章及第5 章便说明了如何随着资讯愈来愈精确而不断做出调整。

丰田会排列调整行动的优先顺序，数量的调整最难，需要整体共识，但由附近供应商所供应的零件则可以在预先设定的范围内进行调整。因此，如果原先设计用来处理变数的机制无法让供应符合需求，那就表示出现系统性变异。

与经销商的访谈内容，说明了丰田与经销商之间如何不断分享产品数量的资料与适当的促销资讯。进货物流的流程说明“牛奶路线”如何确保可以不断向供应商收取小量的货物。所有这些流程都是为了确保整条供应链的流动顺畅。

透过后拉式生产制度来管理能见度

后拉式生产制度（pull system ）的作用，是将连续的生产单位连结在一起。很明显地，在供应链中，后拉式生产制度的角色就是将资讯流与原料流连结在一起，从而平衡供应与需求。让供应商坐落于靠近工厂的地方，这种单纯性可以将作业阶段（但不是规划阶段）的协调需求降到最低。

后拉式生产制度也是丰田的执行方式，这么做可以让变数显而易见。我们以著名的座椅供应个案为例，10 在这个个案中，供应商将座椅运送到生产线。当车子一离开涂装区，座椅供应商会收到一个信号，显示有座椅的需求。

座椅会依照收到信号的顺序来生产，然后及时以货车送到生产线，让座椅可以在最终生产线上安装完成。在正常状况下，有一些座椅可能会受到损坏，有一些则可能与车子不合。

不过，这个个案描述了一个状况，那就是不但有几辆车待在组装线后头的“门诊区”（clinic area ）等候更换座椅，而且似乎没有人意识到这个座椅问题。

后拉式生产制度失灵了吗？有种说法是，这种问题是因为后拉式生产制度累积而成的。但我们的想法是，后拉式生产制度奏效了。它揭露出应该加以处理的系统性问题。

由于随机变数使然，因此有一个或多个座椅等着被安装是可想而知的事；但有几辆车等着要更换座椅，那就表示事情有点不对劲了，应该要马上处理。

不过，强迫座椅供应商或一家轮胎与车轮组装供应商以后拉式生产制度来生产，对供应链有什么好处？它强迫供应商要将流程标准化、平衡产量，要求它自己的供应商以平稳的方式来运送产品。

因此，假设一项关键零件阻碍了生产，丰田的工程师和座椅供应商就会很快意识到问题的存在。利用这套系统内含的功能来管理随机变数的好处在于，它让真正的系统性问题可以及早出现警讯，也让供应链社群的专业技术集中在解决问题上。

透过目视管理来管理能见度

目视管理（visual controls ）有几个目的，第一是让问题无所遁形，从而让团队成员可以确认变数，在一定的时间内做出决策。如果团队成员无法做出决策，这个个案就会被视为特殊个案，应该被逐步增强。

我们已经知道，在一条供应链里，应该对容许的变数组合做出限制，然后透过造访供应商及经销商来了解他们的流程。

丰田公司董事长张富士夫最近将查看问题的定义又进一步延伸，“你自己看过问题了吗？”我们也提到将工程师送去造访供应商及经销商的做法。这种习惯做法揭露了目视管理的第二个目的，特别是对供应链而言：直接学习不同的系统。

读者可能想知道，要管理供应链必须有多少第一手的学习。我们在学习理论这部分会探讨此问题。目视管理的第三个目的是，无论部门或负责人是谁，这么做可以对每个人提供能见度。

“丰田模式”文件写道：“我们利用目视管理来分享对实际状况的共识。”

透过平衡工作量来管理能见度

平准化（平衡工作量）有许多目的。第一，它是连续流动（continuous flow ）及拉式生产的必要条件。第二，在供应链的层级上，它减少了假性的需求波动，或是长鞭效应（bullwhipeffect ）。

第三，它让系统性的变化如产品组合的变动或需求的减缓具有能见度，并让规划者可以运用以速度为基础的规划方法。它让产量与销售速度（使用节拍的概念）相符。因此，平准化加上组合规划是让供应链保持平稳的关键。

如第3 章所言，组合策略并非表示要生产与供应相同的产品组合给全球的每位经销商。供应链让每位经销商及每个区域可以将重心放在卖得最好的80% 的产品上。在国内甚至是区域的层级上，透过细心的规划可以调整累积的变数，让它们吻合整体的销售目标。

因此，生产的产品组合会比经销商销售的组合多得多。这个例子足以说明，允许在地的（或随机的）变数存在，并在中央的层级上来做调整，可以让控制更为有效，且规划更为精确。

此外，将平准化运用到销售趋势上，当较重大且较困难的问题出现时，如近来Tundras 的销量下滑、Prius 的需求高涨，可以很快就发现，然后加以管理。每位供应链经理在被问起车子组合或是数量的波动哪一项比较难管理时，他们就可以运用丰田的原则，精确地回答这当中的利弊得失。

在一次访谈中，渡边捷昭提出平准化的另一项用途，亦即用来管理风险。要对全球的需求变动做反应是很困难的一件事，一家公司要如何在供应更多汽车到中国这个热门市场或供应更多货车到美国市场的同时，还能力行平准化？

丰田的解决方案是利用日本的产能来平稳产量。这要怎么做？我们假定：全球各个市场都有起有落，但整体而言，这些波动会互相抵消。

不过，基于物流问题，以及更换工厂机械设备所需耗费的庞大人力，丰田不太可能从相对低迷的美国（货车）市场来供应产品，以满足高涨的需求，而是利用一家非常具弹性的日本工厂来满足这个需求。渡边将这种概念称之为“全球连结生产”（global-link production ），其优点在于所有工厂都能被充分利用，既能满足需求，又能测试弹性。

透过暂停生产线以解决问题来管理变异性暂停下来解决问题的优点众所周知。在供应链里，这种方法可能不是最有效益的。以前述座椅问题为例，不可能每发现一个有瑕疵的座椅就停下生产线来解决问题，这么做太浪费时间且成本太高。这表示公司得放弃这项原则吗？

暂停下来解决问题背后的逻辑到底是什么？考量的重点有二：第一，改善行动拖延得愈久，因果之间的连结就会变得愈微弱。（试试一项记忆练习：回头看一遍本书的前一百页；在你重读这一百页之前，先回想一下你读到了什么。）第二，除非暂停生产或供应，否则这个问题永远无法取得它应有的优先权，从而找出永久的解决之道。

后者比较难以捉摸。可以将问题记录下来，如此一来资讯就不会完全流失，这么做解决了第一个考量。不过，我们该如何设计一个供应链，而这个供应链可以将重点放在需要加以解决的特殊原因上？怎么做才能找出问题的根本原因，然后永远解决这个问题？

渡边举了一个例子说明在供应链上该怎么做。在他接任公司总裁之后，出现了几个品质问题。他指示工程师将根本原因找出来。调查人员发现，这些问题是因为设计瑕疵或前置期不足造成的。他们决定做个彻底的实验，对大量的原型进行测试。渡边的反应是：“我不会让相同的问题再度发生。”他暂停了几项计划，就像作业员暂停生产一样。

我们在参访肯塔基州的丰田工厂时，他们告诉我们另一个例子，看得出来这种近乎顽固、坚持要根除瑕疵的做法相当普遍。问题出在Solara 敞篷车的顶篷上；第一批送到丰田的顶篷品质有瑕疵。顶篷的供应商早已搬到工厂附近，成立了一座工厂，独家供货给丰田。

丰田需要改变管理风格及供应商的做法，才能彻底解决问题。一位工厂的资深经理被告知要专门负责与该供应商共事，直到所有的根本问题消失为止。这位经理最后在供应商的工厂待了好几个月。

当我们提到找出永久对策时，很多经理人往往会感到困惑。我们的答复是，找出问题的最重要原因，然后加以解决。首先需要将优先顺位法（亦即顾客第一，供应商及经销商其次，工厂最后）与找出需要解决的系统性问题的工具结合在一起。

此外，一旦发现问题，就要暂停生产，并加以解决。这三项做法必须结合。“丰田模式”文件提出了指导方针：“强调具体的证据／彻底的尽职调查：只有在彻底的调查与测试，并决定该怎么做之后，才能采取行动。”@(待续)

摘编自 《丰田供应链管理－创新与实践》 美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供 (//www.dajiyuan.com)