丰田模式的基本要素

丰田模式的要素既独特又有成效。为了让说明井然有序，这一章的版面编排仿效莱克的做法。我们引用本书前几章所提到的例子，来说明丰田如何运用这些原则管理它的供应链，同时说明做这些决策要付出的代价。

长期的理念

“我们认为我们的基本使命是透过创造价值，主要是藉由生产高品质的产品及提供相关服务，对经济及社会做出贡献。”－“丰田模式”文件

丰田模式的长期理念是为顾客、供应商及社会创造价值。这个观点与让供应链盈余极大化的构想一致。举例来说，我们常听到，一家公司应该向低成本的供应商，而非低价格的供应商采购产品。降价求售的供应商不尽然会增加供应链的价值。

不过，如果需求够固定，低成本的供应商肯定能增加供应链的价值。第7 章曾提到，丰田不是单纯选择低成本的供应商，而是将价值的创造，亦即提升供应商的能力及降低成本，视为共同努力的成果。

与现任的丰田主管大卫．柏比劬（David Burbidge ）、金恩．塔伯（Gene Tabor ）及洁米．李肯思（Jamey Lykins ）等人的访谈，更强化了这种观点，也就是丰田的合作做法，目标在于解决问题、降低成本，从而降低售价。

在第5 章，我们看到丰田极度重视平准化。这一章检视丰田如何使用80/20 法则来保持稳定的需求；这些做法有助于确认问题，为供应链上的所有参与者创造价值。

同样的，我们听过也读过价格促销的正反面说法。汤厨浓汤（Campbell ）在冬天促销鸡汤的著名案例已传遍每所大学及每间会议室。在需求高涨时进一步刺激需求，让供应链获得双重的需求：一个是基于自然因素的需求，另一个则是因为价格下滑而提前产生的购买行为。

保持稳定的价格肯定可以提升规划及效率。资料显示，丰田的汽车促销成本低于700 美元，美国其他车厂则是高于2,000 美元。稳定的价格同时可以让销售产品的重点放在增加价值上。

这个观念是丰田理念的核心，超越当前企业将“短期”利润或是以超高贴现率来计算的净现值（net present value ）极大化视为企业目标的做法。丰田放弃价格促销，试图以相同的价格增加价值，抢先阻止竞争对手，攻占市占率。

这当中的利弊得失很明显。低成本策略不尽然会成为未来的竞争优势。不过，伴随因为稳定的系统而变得可行的创造价值做法，这项策略可以持续推动技术往新领域前进，并保有竞争力。

长期理念超越获利，价值创造可以提供正确的聚焦。供应链规划者必须设想顾客价值在未来十至十五年内会有何改变。

丰田的重心放在油电混合车的开发，以及绿色制造（green manufacturing ），这个例子可以说明本书及其他著作提到的长期理念，这个长期理念乍看之下似乎与获利极大化的目标相互矛盾。“丰田模式”文件写着：“当前的趋势是根据十年的长程愿景来评估的。”

经理人可能会纳闷，如何在获利极大化的架构下阐述这样的问题，以及如何选择计划的时间轴，还有要用什么方法来累积与比较现金流，折现因子（discount factors ）是什么？如何评估风险与报酬的利弊得失？

在一次的访谈中，丰田前任总裁渡边捷昭对于这种利弊得失提出一个很棒的看法。渡边提到长期体质健全的三大关键：改善产品品质、持续降低成本，以及开发人力资源。他明确提到，“我们在供应链的每个阶段都必须建立一个更强.的基础。”

读者可以停下来想一想，这些原则个别来看可能很简单，但要将它们结合起来可就没那么简单了。渡边接着说道，当前对新产品、新技术及人力资源的投资重点在于提升品质，因此，必须清楚地排列优先顺序。

我们在前面几章也看得到这种理念：顾客第一、经销商其次、工厂第三。早在1937 年，丰田汽车的创办人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda ）就根据市场价格而非成本来制定经销商的价格。“丰田模式”文件引用他的话：“不管成本为何，给经销商的价格是2,400 日圆。”

这个优先顺序代表什么？基本上，丰田让其中的利弊得失显而易见。如果一家公司的重心只摆在私利上（好比说成长），它可能会忽略它的供应链责任。每位丰田经理人都了解，这项责任无法抛开，反倒是会被列为附属的目标。

藉由声明丰田的产品将会成为每位顾客做购买决策时会考虑的前三项产品，规划者被限定要做出吻合创造价值此一长期目标的决策。

“丰田模式”文件写道：“排定优先顺序，建立优先顺序并集中资源以求取最佳结果。”它同时要求做决策时要将重心放在持续改善及最佳化，把公司当成一个整体，克服部门与组织之间的障碍。

我们要引用一段话，以做为这项理念的最后一个例证：“在二十一世纪的竞赛中，丰田正站在一个史无前例的转捩点上。我们必须注意，不要因为过去的成就而自满，而是要团结，承担新世界的挑战。”

正确的流程

丰田模式强调，在改善流程之前，必须对流程有深刻的认识，它坚持要将工作标准化。对许多人而言，为了改善流程而将工作标准化往往是件互相矛盾的事，直到思考戴明（W. Edwards Deming ）与朱兰（Joseph M. Juran ）的学说后才能理解这个道理。9如果用意在于改变工作的方式，那么标准化的目的是什么呢？

朱兰的统计制程管制理论（statistical process control theory ）指出，每个流程都有先天的变数，要想控制先天的（亦即真正的随机）变数是不可能的事，但找出系统化的变数却很重要。因此，标准流程就是指这个流程很稳定且在掌控之中，而如果必须令人满意的话，它还可以符合顾客的要求。

此外，为了判断改善的目标应该放在减少先天的变数或系统性的因素上，因此有必要将两种变数的来源区分开来：随机性（random ）及系统性（systematic ）。处理随机性及系统性这两种变数来源的方法与解决方案不同。

在有关学习的这个章节中，我们会看到快速学习的陷阱之一，就是将错误的原因与结果连结在一起，因为它造成了学习迷思，亦即错误地将成功与不相干的原因连结在一起，像是在进入办公室之前摸摸某个人的鼻子可以让整天的工作顺利。

的确，就连丰田针对我们写作这本书所做的行程相关回复，也透过我们在丰田的联系人南茜．班克斯（Nacy Banks）转化成一个流程。我们必须做的第一步就是取得出版社的签署合约，如此一来，丰田才可以确定我们对这本书是认真的，而且已做出详尽规划。

接下来，我们在与经理人会面之前，要先将全部细节的草稿给他们看。我们的行程包括参观工厂，这么做可以让本书读者了解工厂的实际状况。所有的访谈都是安排适当的经理人受访，以确保他们的观点正确地被反映出来。

最后，版面编排完成后，最终的版本寄到了丰田做检阅。设计这个流程是为了保证只做必要的事，与我们接触的经理人都有特定的角色，与各个章节的内容有直接相关。换句话说，这个精心设计的流程，目的在于发挥效率，让我们写这本书所创造出来的价值极大化。

丰田模式要求做得更精细。丰田人拟定设计、规划以及执行的流程，让变数与改善的范围清清楚楚。为了达到这个目的，正确流程的定义扩大到包括几个步骤在内，我们会用我们的v4L 架构说明清楚。@(待续)

摘编自 《丰田供应链管理－创新与实践》 美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供 (//www.dajiyuan.com)