就在我们的观点逐渐发展、成形的同时，我们当然也把这些观点应用在企业界、军事组织、教会、运动团队，以及政府单位等各种不同组织情境中，许多有志成为领导者的人身上。在这些情境中，一些相同的基本问题会一再重复出现。

以下我们提供给你的，不是什么领导的天然纯净配方；如果真有这种东西，早就被人发现并大书特书一番了。

我们也不想暗示你，让你以为发展成为一位领导者是很简单的一件事；因为事实并非如此。其实，对有效领导者如何在工作中精心运用他们的领导技巧，让我们一直印象深刻。

虽然如此，我们还是发现，要求领导者以冷静、自省的态度思考这些问题，可以真正帮助他们把焦点放在自己的领导潜能，以及如何使领导潜能获得发展两个面向上。

但是，千万不要期待下面这些问题会很容易回答。为了让你有心理准备，我们先告诉你第一次使用这份问题清单的经验。当时我们和一群成就非凡的高阶主管，一起讨论我们对领导的一些观念及想法。

我们把下面这份问题清单表拿给他们，请他们好好思考上面条列的问题。由于是第一次使用这份清单，我们也很紧张。

经过半个小时，我们发现有一位仁兄竟然大剌剌地躺在沙发上，显然已经睡着了，看起来这些问题对他一点用处都没有！

当我们经过他身边的时候，他刚好张开双眼，我们一逮到这个机会有些担心地问他，“进行得如何啦？”“这是我被问过最难回答的问题了，”他想都不想就立刻回答我们。所以，现在就换你自己来试试看了。

1. 哪种个人差异可以成为你领导能力的基础？

当你思考这个问题时，请把“个人差异”集中在几个面向：第一，你具备哪些可以激励人的潜能；第二，这些必须真真实实是你的个人差异（不是从别人那里模仿来的）；第三，这些个人差异在你所处的情境中代表着某种重要的意义。

此外，对那些你所领导的人，你的个人价值观以及愿景为何，请一并思考。（请参考第二章）

2. 你向你所领导的人自我揭露了哪些个人弱点？

请切记：想假装自己一切完美无缺，其实才是最大的陷阱！但是从另一个角度来看，如果你把自己全部的弱点全揭露出来，你的领导能力也不会因此而得到强化。

而且，你身边的人也不希望你留在他们心中最深刻的印象，竟然是你有一堆容易犯错的弱点，甚至严重伤害了你自己的表现。

有效领导者把焦点放在别人对自己个人弱点的不满上；矛盾的是，这些瑕疵或弱点，反而可以让领导者显得更人性化，也更具吸引力。（请参考第三章）

3. 你能够解读不同的情境吗？

这一点要从你挑选并解读软资料的能力开始。请用心地思考，在“看出别人行为里的微妙改变”这一方面，你做得多好？

你应付上司、同侪以及部属的能力都一样老练吗？应付客户和竞争者的能力也一样好吗？应付喜欢的人和不喜欢的人，也一样行吗？

你比较擅长一对一的沟通、小团体的沟通，或者是大型聚会的沟通方式呢？（请参考第四章）

4. 你能充分妥协吗？

请别忘了，如果不能精确地辨识出什么时候该退一步，那么你想长长久久地当个领导者，恐怕很困难。

同样的，如果不能和其他人找到彼此的共同立场，你也很难跟别人建立起关系。所以请仔细思考，你可以在不丧失真诚的情况下，还能有让别人接受你的能力吗？（请参考第五章）

5. 你管理社交距离的能力如何？

你能够和你所领导的人亲近相处吗？你知道那些对你的表现有重大影响的人，他们的目标、价值观及动机是什么吗？

你还必须对这些人有哪些更多的了解？你能够适时与其他人保持距离吗？在与人亲近及保持距离间，你的预设模式为何？（请参考第六章）

6. 你有很好的组织时间感吗？

你知道什么时候应加速前进，什么时候又该放慢脚步多花一点时间吗？你能够熟练地协调其他人的工作吗？（请参考第七章）

7. 你的沟通能力如何？

你可以从许多方面思考这个问题。例如，你向别人传达你的个人差异、弱点、价值观和愿景的能力如何？你比较善于面对正式的情境或是非正式的情境？

你能透过一些幽默感、范例说明或说故事的方式，使你的沟通达到个人化吗？你倾听别人的能力如何？你能适应不同追随者的不同需求吗？（请参考第七、八章）

附录B 让你的真诚与技巧极大化

本书有个一再强调的主旨：有效领导与“真诚”及“技巧”这两个重点，有着十分密切的关系。

我们看过许多有抱负的领导者，从未放弃想把这两者做充分结合的努力。请先仔细研究一下图B-1这个简单的矩阵图，再思考一下：你现在是在图里的哪个位置？你最期望前往哪个位置？为了到达这个期望位置，你必须做哪些努力？

在方块B中，领导者的技巧与真诚可以达到充分结合，并产生高度的领导能力。

在方块A里的领导者，对自己是谁、什么原因塑造成今日的他，以及自己的立场是什么，都有强烈的认知。

方块C的领导者虽然拥有相当程度的人际关系处理技巧，但是由于无法设身处地为人着想，让追随者总是感觉到自己不断地被使唤──被操控，甚至被剥削。

方块C的领导者绝不会为了成为真正的有效领导者，就充分展现他们人性的一面。

至于在方块D，由于领导者在自我认知及技巧方面的程度都偏低，因此两者结合之后，便会产生一个像BBC制作的喜剧影集《办公室笑云》（The Office）里大卫‧布兰特（David Brent）这样一个倍受挖苦的角色。

悲哀的是，在现实生活中，这样的领导者普遍存在于一些组织里。

要沿着“技巧”这条横轴增加或提升能力，会比增加或提升纵轴代表的“真诚”能力来得容易。

许多一般商学院的授课都以前者为主，而后者则需要更长时间也更深入的介入教育。 @(本文结束)

摘编自 《如何让人愿意被你领导：做好主管的第一课》 脸谱出版社 提供 (//www.dajiyuan.com)