伟大的成就者已经体认到，生活中大部分的活动、事件和交易都是无谓的浪费，例如金百利（Kimberly-Clark）的执行长达尔文.史密斯（Darwin Smith）就断言，华尔街传统的年度获利预测太偏重短程，以致无法将真正的价值呈现给股东，因此他不再做年度获利预测。

史密斯也率先消除头衔和管理层级，在他的管理下，金百利的股价表现优于其他一流纸品公司达三倍之多，关于金百利的故事，详见吉姆柯林斯的《从A到A＋》。

因此，伟大的成就者在投入资源来掌握机会之前，已经确知有个潜在机会最能使他们成功，他们都问过几个提高成功概率的基本问题：

这个机会是不是我们从资源中所能获得的最大利益？

这个机会的价值，是否高于掌握机会所需的时间与资源？

这个机会是可企及的吗？

这个机会是不是我们热忱的来源？

一如前面探讨的，为了得到最好的结果，应该把更多资源聚焦在机会而非问题上，伟大的成就者懂得该把资源聚焦在何处、用何种方法聚焦。

以及不该把资源聚焦在何处，如果成天从事无谓的活动，就算你决定把资源聚焦在高杠杆机会上，还是成不了事。

判断一项活动是否无谓的指导原则

判断一项活动是否为无谓浪费，最重要的指导原则是：如果你只是基于例行公事去做它，而没有用脑筋思考，那么这项活动八成是无谓的。举例来说，如果你做一件事，只因为它是

一个问题或是恼人的顾虑。

在你的信箱、电子信箱或电话留言中。

传统或习惯性。

第一个蹦出来的解决之道。

无关于其利益或成本的政策。

定期会议。

大家都这么做。

以往总是可行的解决之道。

你曾听人们说，“我老是好忙。”忙东忙西、到处趴趴走、“把事情做好”让很多人听了舒服，但是我们应该好好思考伟大篮球教练约翰.伍登（John Wooden）的忠告，他说我们绝不可误把活动当成“成就”。

目标是：挑选最合乎你长程策略性目标，同时对你投资的时间、脑力和资源来说，具备高整体价值与高报酬的机会，此外，随着一个人肩负的责任更重、影响力更大，也应该选择整体价值更高的机会。

虽说人和组织都不会故意把资源浪费在低利益、高成本的活动，但却不见得都会聚焦在高杠杆的机会上，而是自然而然朝着低杠杆的机会前进，因为这些机会比较容易发现、数量较多、也比较容易落实。

可接受的机会

在决定抓住一个机会前，先做以下测试：先估计从机会中能得到最小的预期合理利益，再用掌握利益的最高合理成本的估计值，除以最小的合理利益。

大部分的人则刚好相反，他们以最小的成本计算最乐观的利益，前者的测试则是悲观但较为安全的作法。

究竟该采取乐观或悲观的方法，要看你在你发现的这个机会的领域中，具备专业技能的层次，如果你是这个领域的专家，并且能够估计出切合实际的利益和成本，就适合采乐观的作法，但也务必考量风险和可用资源。悲观测试是一种指导原则，而不是不加判断就使用的公式。

小相对于大的进步

虽然本书看似侧重大的机会，但我们鼓励大家无论大小，只要是进步的机会都去寻找，许多小的进步假以时日就能累积成大的进步，宝贵的进步机会有大有小，如果某个机会的长程利益大于掌握它的成本，即使最小的进步机会也是可贵的。

许多整体价值可以从掌握许多小机会中获得。另一方面，掌握几个大机会甚至一个很大的机会，可以为个人或组织制造出同样多的整体价值。

最高成就的组织会训练员工学会掌握各种大小的机会，只要机会的价值大于掌握它所需的时间、力量和资源。

每一位组织成员都应该接受训练，学会聚焦在成功概率最大的活动上，因为所有无谓的活动，无论大小，都会耗尽那些原本花在有价值的活动上会比较好的时间资源，结果是错失良机。@(本文结束))

摘编自 《从一到十的修炼：每个人都可以在职场上成就自己的人生 》 如果出版社 提供 (//www.dajiyuan.com)