另外一种方法是，你要把这当成就像比赛到了最后一节仍落后对手十分，而我也曾听过有人把此定义为“经营节奏”（operational cadence）—在企业营运时制造出像是有鼓声般的节奏，如此来驱策出持续不懈的追求成果。

无论如何，我所学到关于如何营造急迫感，可溯自在崔西‧洛克广告公司为霍华德‧戴维斯工作的时候，他真的很知道怎么鞭策员工—每件事早该昨天就完成—而我是被他鞭策的对象之一。

霍华德简直是个胁迫大师，每个人都明白，假如你不能给他想要的，他就会找到别的办法让你交出来，以及倘若你不能解决一部分问题，那么你就会变成问题的一部分。

客户们都喜爱霍华德，因为知道他会为了他们而大开杀戒（我们可没人想成为被他屠宰的对象）。这样的日子实在不好过，不过也让我明白持续制造自己与部属压力的价值。

在美国企业界，压力已是生活的方式之一，因此与其抵抗或消极接受，不如学会运用它，使之成为个人动力的来源。

透过营造急迫感来改革现状，刚开始时会是困难重重，人类天性似乎有着憎恶压力的内在倾向，同时也会尽其所能地加以抗拒。

还在百事公司时，我有一次听到某位顾问以别的方式来解释，他的论点是想要驱动改变，你就必须营造出一种“燃烧平台”的情境。

所谓燃烧平台的想像，指的是当位于北海中一座钻油平台失火时，自救的唯一途径就是跳入酷寒的海水，往救生艇的方向游去。

你明白跳海或许一样会让自己丧命，但无论如何还是得跳，不仅因为你认为跳水或许是个好主意，而且也在于你根本没得选择，而这就是营造急迫感。

为了开始在为客疯狂方面营造出急迫感，我回到合伙人委员会寻求支持。要说动他们其实满容易的，我只不过向他们出示公司低得可怜的顾客满意评价资料，没有人乐于当最后一名，每个人都同意我们遭遇了一个全公司上下共有的大问题，必须找到方法来赶紧翻转这种情况。

我也向董事会报告，我们永远不会停止在驱动与评量为客疯狂上的工作，如果做不到这点，他们就应当把我给开除。

显而易见的，后面的保证是为了营造我个人的急迫感，这将可帮助我把为客疯狂摆在工作的最优先地位。

让员工对工作有良好感觉

正如同我先前所说的，当学生有所求时，老师就会出现。就在这个时候，我接到肯‧布兰查的电话，他是从事人性激励工作的专业顾问与无数书籍的作者，包括了《一分钟管理》这本书，他想来找我，于是我们就约好一起吃早餐。

当我向肯提出公司将把为客疯狂当成重点工作时，他感到非常兴奋。他告诉我，在激发餐厅门市的为客疯狂时有件最重要的事，那就是提升柜台工作的品质，并且尽一切可能让员工体会这个工作的重要性。

如果能让他们对自己所做的事有良好的感觉，他们就会为顾客着想。

后来我请肯来公司为我的工作小组演说，并由他强化为客疯狂的训练课程，这套课程每年都会为餐厅团队举办四次。

（两年后肯甚至以对我们公司的观察写了本书《为客疯狂：以客为尊永不嫌迟》〔Customer Mania: It’s Never Too Late to Build a Customer-Focused Company〕。）

这个课程是以良好顾客关系为基础来进行教导：如何倾听顾客，如何感同身受，如何做出超出顾客期望的服务（在合理范围内），错误发生时该怎么补救。

我们也找出方法授权员工做出临场决定，比方说，面对不高兴或不满意的顾客，员工有一定金额优惠的处理权限，让顾客感到“事情已经改正”，这么做可减少顾客说：“叫你们经理出来”的机会，也让员工为自己能解决问题而感到满足，同时促使他们接受为客疯狂的概念。

有一次在德国接受访问时，记者对我说：“你们的工作真的很不好，我真不知道为何还有人肯为你们效力。”她说的是餐厅门市的工作—柜台人员、厨师、在得来速为顾客点餐的员工。

我知道这些在德国都不是高薪职务，但我还是不能接受她的看法。感谢我们的顾客服务训练，每一位公司聘雇的员工都能从中学会基本的生活技巧，无论他们最后从事哪种职业都可以派得上用场。

这些员工后来有人成为医师、律师、兽医、老师以及各种形形色色的工作，因此我不能苟同任何人随意看轻我们第一线的工作。还有许多人被擢升为地区教练，负责经营五到七家餐厅以及赚取六位数的薪资。

肯德基的营运长哈威‧布朗利（Harvey Brownlee）也是从必胜客餐厅的助理经理干起，在那里还邂逅了自己的妻子，所以别再告诉我，这是个毫无发展的工作。@(待续)

摘编自 《为客疯狂：打造“顾客满足”“员工快乐”“股东满意”的企业王朝》 方言文化出版事业有限公司 提供
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