诺林主张，愿景和价值观可以塑造组织行为、引发策略性行动。他举出定义、表达及宣扬愿景与价值观的步骤：

一、评定组织、产业和经济环境的情况；二、和新任员工交谈；三、给付出努力的人对等的回馈；四、随时与顾客、合伙人及第一线员工保持联系；五、带领变革。此外，他也举出五个警讯，说明何种情况会暗中破坏变革。

罗伯特‧诺林（Robert Knowling）

作者简介

罗伯特‧诺林目前担任网路使用科技（Internet Access Technologies）公司的董事长及首席执行总监。他曾任科卫通讯（Covad Communications）的董事长兼执行长，并曾负责美国西部（U.S. West）公司及美国电讯（Ameritech）的大规模变革工作。

《高速企业》（Fast Company）、《富比士》（Forbes）、《商业周刊》及《产业标准》（The Industry Standard）等期刊都曾特别介绍过他。

在工商界，就跟在日常生活中一样，善意时常不见踪影。为“我们是谁”下定义的，不是我们信奉的价值观，而是每天的实际行为。

为了让善意和有效的行动合而为一，领导者必须定义愿景，阐述价值观，并将两者灌注到企业的每一个层面。

大多数领导者都喜欢制定策略，但真正孵化策略性行动的，其实是愿景和价值观。缺乏愿景，所有策略都难逃失败的命运—尤其是有关变革的策略。

真正的愿景能塑造你对员工的聘用、评估和升迁方式，以及面对顾客、合伙人及投资人的行为模式。要领导一个组织，这是比任何分析或试算表更有力的工具。

但是要定义愿景（希望公司能成为什么样子）及阐述价值观（运作的准则）并不是件轻松容易的事。

建立愿景的第一步是评估组织、产业的状况，以及你所处的经济环境。你在哪方面格外杰出？又是怎么适应这瞬息万变的景象？对我来说，下一步则是要带着管理团队从外面仔细审视这些问题（见一九○页“建立愿景的练习”）。

建立愿景的练习

一个管理团队要怎么建立共享的愿景，并将它转化为策略？我曾经在三个组织中运用以下程序，协助他们培养愿景以及未来的计划。

首先让我们听一听金恩博士（Dr. Martin Luther King Jr.）的演说〈我有一个梦〉。这位时代领导者在演说中并未提到任何与现况有关的事情。相反的，他为未来勾勒了一张蓝图，激荡出深切的渴望。

我们也要试着阐释组织希望达成的目标。可以想像《财星》或《商业周刊》五年后抢着报导我们公司的情景：我们达成了梦想，记者问究竟是如何办到的。

先热切地思考想成为什么，再战术性地思考要怎么做到，然后把这它们串联起来，企业的愿景就会更明确、更具体。

这个过程让我们了解，想成为“下一个备受推崇的公司”──让消费者满意、吸引顶尖人才加入、酬谢投资人、向产业叩关、服务社群等。我们的策略也许会变，但渴望达成的目标永远如昔。

倘若金恩博士尚在人世，他会见到一个特殊的现象：在还不知道如何达成一个影响深远的愿景之前，领导者就已经很清楚地说出成就为何。那就是领导的挑战。

此外，我们公司每位新进员工，都会在就职后三个月内参加一场为期三天的“愿景与价值观”研习。我会向每位同仁说明我们是什么样的公司。

其中一项讨论的价值观是，企业每笔交易都要童叟无欺。这不是什么惊天动地的目标，但是我们会讨论好一阵子。我们也会谈到彼此该如何相处。诚实变成我们每天都会谈论的话题，从怎么提出报告到怎么记账，每件事都不会悖离诚实的原则。

这是所有事情的最高指导准则且不能妥协，我们无时无刻不在自我检测这一点。不久前，我们才开除一位极有远见但违反公司价值观的主管。

用另一种方式可能比较容易处理，但诚如奇异执行长杰克‧威尔许常说的，我们必须公布破坏核心价值观的后果。如果你只是轻描淡写地说，有一位主管“为了追求另一种商业利益而离职”，那么你就失去了一个声明价值观的机会。

摘自：《领导引擎》（The leadership Engine）第二六三页，诺尔‧提区（Noel Tichy）、艾利‧柯恩（Eli Cohen）着，一九九七年由哈泼柯林斯（HapperCollins）出版。

依据绩效决定要付出的心力

公司内很多人不明白，为什么要投注这么多时间和心力在愿景和价值观上？既然我们在未来两年半都不会碰到营运危机，为什么要把愿景和价值观视为第一要务？为什么不把时间心力投资在市场行销或物流系统上？

领导者很容易把注意力集中在企业的核心事务上，而对愿景和价值观这种让人“分心”的事物置之不理。但这却是领导者非注意不可的两个项目。

我之所以把那么多资源投资在愿景和价值观上，是因为公司文化和策略完全是两回事—我也不想某天醒来，发现自己身处一个利润丰厚但没有灵魂的组织。如果不刻意塑造一个身份，我们就没有未来可言。

针对愿景和价值观，有一种训练方法可以帮助员工了解，什么对企业而言是重要的。这种方式不只能告诉我们身负的期望是什么，也阐明了达到期望的方式及原因。

我们依据两种标准来评断一个人—他目前的表现及价值观。我们沿用行动学习协会（Action Learning Associates）研发的表格（见上图）来聘用员工、审视表现，并拟定接班计划。

举例来说，在接班计划方面，我首先会评定每位经理的表现和领导价值观，接着管理团队的其他成员会就他们的观察提出意见。我们很少会对所有候选人都有一样的观点，但候选人通常会分成三个群组。有些候选人很容易判定—表现优异而且具有良好价值观。

其他部分候选人则有正确的态度，但表现不尽理想，我们会尽可能帮助这些人排除困难。至于第三组，他们绩效显着，却牺牲了团队合作、正直诚实、接受变革的心胸、帮助他人发展的观念或顾客的利益。

价值观与我们大相径庭的同仁，就算表现得再好，对组织而言仍像是癌细胞。依我的经验，每次你想拯救这些人，结果都是悔不当初。要改变人们的价值观实在太难了。@待续…

摘编自 《与大师对话：领导力》 宝鼎出版股份有限公司 提供 (//www.dajiyuan.com)