守门员可能是全公司最重要的人。—道格．汤普金斯

如果你想要拥有一家公司，里面的员工都把工作当成娱乐，而且认为自己就是产品的最终顾客，那你就必须谨慎挑选雇用的人员，以正确方式对待他们，而且要训练他们以正确方式对待其他人。否则可能某天你去上班的时候，就会发现那里变成了你不想待在里面的地方。

巴塔哥尼亚很少会在《华尔街日报》里打广告，不常参加就业博览会或是雇用企业猎人头公司去物色新员工。我们反而会从非正式的网络中找人，例如朋友、同事和业务关系人等等。我们要雇用的不是单纯会做某份工作的人；而是最适合该工作的人。但是我们也不会寻找那些追求特殊待遇和津贴的“明星”。我们公司最杰出的成就都是来自团队合作，巴塔哥尼亚的文化是奖励全体参与者，但是很难容忍那些需要成为镁光灯焦点的人。

正如先前提到的，我们也征求巴塔哥尼亚产品的中坚使用者，也就是那些喜欢尽可能投入最多时间在山上或在野外活动的人。毕竟我们是户外活动用品公司。我们不会让商品展摊位里的员工是一群身材走样、穿白衬衫、打领带外加吊裤带的人，就像是医生不会允许他的柜台人员在办公室抽烟一样。如果我们成为以“户内”文化为主流的公司，那就很难继续生产最佳的户外活动服饰。因此我们会寻找那些觉得营地或河岸比办公室更像家的背包客。如果他们拥有符合那份职缺的杰出条件，那就更好了，不过我们通常会大胆雇用漂泊的攀岩者，而不会冒险雇用普通的MBA毕业生。找一位已经抱持既定观念的商人，让他吸收攀岩或泛舟等运动的困难度，远远超过教导热爱户外活动的人去做某份工作的困难度。

我自己则是在一九八○年时以攀越的方式闯入长城。它攀爬的难度“只有”5.8级。Rick Ridgeway

当然我们也会仅因为某些人专精的技术而雇用他们。我们公司有些员工从来没有在户外露宿，或是从来没有在森林里上过厕所。但是正如我们的组织发展顾问所说，这些人都有一个共通点，那就是对自己本身以外的某事抱有热情，不管是冲浪或歌剧、攀岩、园艺、滑雪、社区活动等等。

我们雇用的职员包含户外用品店店员（数量很多）、环保运动分子、独立设计师、花式激流泛舟表演者、记者、洗车工、钓客、编剧、画家、高中老师、一位市法院法官和几位胜诉律师、福音歌手、家具工、滑雪指导员、登山向导、风笛手、飞机驾驶员、森林巡防员、电脑狂、几位服饰界精英，还有几位MBA。
从上列清单可以看出我们重视各方面的多样性。而且远超过五○％的职位都是由女性担任。

雇用不同背景的员工可以带来弹性思考，打开心胸接纳新的做事方法，这刚好跟雇用商学院毕业、规格统一的毕业生相反，他们只学习过制式化的经商方式。一家因为与众不同才成功的公司，就需要拥有各式各样的员工。

我们雇人的速度很慢。我们能够这么做的原因，是因为每个职缺平均都会有九百位应征者。我们让这些可能合格的应征者与未来可能是其同事或上司的人一起面试。管理阶层的应征者常常会接受数组人的面试，面试官一次有四到六人不等；或者是需要在数周中来公司面试两、三次。

我们会尽量从内部征人，好保持强烈的公司文化。然后我们会进行训练，而且会花很多时间训练，就像是公司未来全都寄托在这里一样。

这些方法在短期内常常需要额外的努力：空着职位直到找到正确人选为止，花额外的时间训练泛舟者学会新的公关工作，或是跟语言可能不通的人一起工作。不过从长期来看，这些额外的努力都可以带来回报—如果你希望在有趣、多采多姿、无法预期的环境中工作的话。

上述一切听起来很美好，但事实上我们跟其他众多公司一样，都需要从公司外找寻担任高阶职位的人选，包含执行长在内。因为某些原因，我们依然很难训练与督导公司内部员工，让他们成为成长中公司所需要的更专业、更精明的员工。或许这是因为我们自己仍在学习如何经营一家公司吧！@

转载自《任性创业法则》野人文化提供
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