“康柏电脑公司”案例解析

管理者的修练:【个案分析】(三)

李世珍(中山大学系统思考与组织学习研究室)

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【大澳门威尼斯人赌场官网5月21日讯】COMPAQ面对市场的激烈竞争,两位CEO:费佛及康尼恩分别采取了不同的对策,也带来不同的结果。康尼恩所带领的COMPAQ的成长引擎,如图3

如图3所示,COMPAQ在康尼恩的带领下,致力于让COMPAQ自己开发设计各种机器和元件,而且只使用最好的元件。因为COMPAQ的电脑品质优良,相对竞争者的产品吸引力就比较高,一开始也获得顾客的青睐,使销售量增加,销售量增加随后带来的就是收益,收益愈高,COMPAQ就有能力再投入更多的研发费用,发展出更好的产品,品质的提升又促使产品的相对吸引力增加。因此,在图3中就形成如雪球不断滖起的正增强环路。但是这里特别要注意的是,产品的研发投入,到产品真正得以提升品质或产生成效,需要比较长的一段时间才能达成,图中以双直线(||)来表示,称为时间滞延(delay),主要的特征是短期内会一直看不到任何进展,一旦人们不了解时间滞延的结构,便很容易放弃。

反之,费佛接任CEO后,面对之前经营亏损的问题,采用短期有效的因应对策,将产品成本降低50%以求降价刺激销售。这对策为COMPAQ带来立即的财务成效,但长期来看,产品吸引力却因此下降。到底,COMPAQ为什么会做这样的决策?其实,是董事会有其经营的压力,又过度信仰“成长”,董事会无法容忍康尼恩迟缓的进度,终于换掉康尼恩,这也使得COMPAQ的产品从“高品质”转为“低价”策略。

长期问题短期解

1992年COMPAQ开始推动“Prolinea”的新产品开发计划,Prolinea的电脑是以低价的市场区隔来分食大饼。为了采用低价的策略,费佛必须考虑采用外包的方式来降低资产所带来的财务负担。此外,为了提升销售量,费佛也必须铺开更多的通路方式。Prolinea的新产品开发计划一开始的确看似成功,它使得COMPAQ维持了市场第一的地位,但它却使得公司的获利因而下降,同时也伤害了COMPAQ长期建立的品牌形象。

若以饮鸩止渴的系统基模为基础,COMPAQ一连串对策基本的模型,都是由一个调节环路(Balancing feedback loop)(以B表示)及一个带有时间滞延的增强环路(Reinforce feedback loop)(以R表示)所组成。我们逐一分析费佛的三大对策。


降价策略的使用及后遗症

分析1:降价策略的使用

面对董事会在乎的经营及财务压力,费佛采用降价策略使销售量得以回升,进而带来收益的提高以抒解财务压力。可是对策的后遗症也随之而来,降价策略使得竞争者也会跟着降价,当竞争者也降价时,COMPAQ降价策略对消费者吸引力便下降,销售量也随之下降。而售价降低也会直接反应到收益上,所以,就造成了即使销售量增加,但获利却是降低的不利情况。


外包策略的使用及后遗症

分析2:外包策略的使用

费佛采用的另一个对策,便是以外包策略来降低成本。如同他一贯的策略思维,产品成本降低正好可以支应降价策略,间接带来销售量的提高,使得公司的收益增加。可是,长期而言外包策略慢慢会对产品品质产生影响,当产品品质不佳时,又立即会反应到销售量的降低。


扩展多重管道销售的策略及后遗症

分析3:扩展多重经销管道

COMPAQ因应销售量降低的对策是采取多重销售管道,然而这造成了销售掌控的复杂性,愈难掌握经销商的状况,就无法管控经销商间的削价竞争。经销商间的削价愈严重,便对COMPAQ的品牌形象产生负面影响,消费者也因经销商的削价竞争,慢慢对COMPAQ的品质品牌失去信心,此后遗症将使产品的销售量下滑。

终于,1998年7月COMPAQ宣布了36亿元的亏损;1999年第二季又亏损了1.8亿美元,4月费佛被迫下台,同时计划裁员6千至8千人。在这个实际案例中,费佛面对COMPAQ的问题挑战,只是单纯对问题作反应,没有深入思考对策背后的后遗症。

而现实生活中,在面临解决问题的当下,我们怎么知道自己跟费佛一样,遇上了饮鸩止渴的系统基模?最常见的警讯就是–我们的对策以前都有效,为什么它现在不行了。通常我们若发现,一开始执行对策时总是很快达到成效,但一段时间之后,问题不但是重复发生,而且一次比一次更严重时,往往就是落入饮鸩止渴的短期方案。

如果能回到过去,我们如何给予COMPAQ建议?第五项修练作者,彼得.圣吉认为:身为CEO你必须有系统思考的能力,将注意力关注在长期焦点上,尽量避免采用短期对策来因应,除非短期对策可以帮助你争取时间,让你从容地找根本解。

值得一提的是,圣吉提到的系统思考,关系着管理者三个观念上的转变:

第一,它可以帮助我们从部分再来看整体;

第二,它把人们从无助的反应者变成主动的参与者;

第三,让人们从对现况作反应转为创造未来。

如果管理者缺乏系统思考就很难看清复杂而又微妙的结构,也就无法了解这些事情都必然与我们有关──因为我们自己其实处于那不可分割的整体。我们知道,管理者的决策对公司的影响很大,当销售量下降时,有多少管理者能忍受短期痛苦来赢得长期利益?当成本太高时,有多少管理者能忍住短线操作,从问题的根源解决?这些逆境的挑战考验着管理者的修行智慧。

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