系统基模：“反应迟缓的调节环路”，指的是个人或组织朝向期望的目标在努力，并期望能改善问题或获得成果。当人们感觉到期望与实际现况间有落差时，就会采取一些行动，然而，从行动的落实到最后得到期望的结果，是需要一段时间的。此时，产生了第一个问题，当人们看不到期望的成果时，就会倾向于放弃；第二个问题是，当人们看不到成果，又不了解时间滞延的观念时，就会做更多的努力，结果会发现我们的行动已超过了目标；第三个问题是，当人们惊觉行动已超过原本期望的目标时，很可能又回过头来减少行动，其结果又造成另一个矫枉过正的情况。

“反应迟缓的调节环路”，这个基模是系统思考的最基本组合－调节环路（Balancing Feedback Loop）加上时间滞延（Delay）。反应迟缓的调节环路可以分为两种，第一种是具有时间滞延的隐性负环（隐性目标）（如图A.），第二种是具有时间滞延的显性负环（显性目标）（如图B.）。但时间滞延并不是指前置时间（lead time），彼得．圣吉的老师佛睿思特（Jay W. Forrester）教授，他曾为时间滞延做过最好的注解“it takes time”，也就是任何行动到结果之间所需要的时间。

时间滞延愈长就代表愈晚才能获得期望的结果。图A.所示，当实际状况愈不尽理想，调整行动就会愈多，一段时间过后（意指时间滞延），实际状况才会慢慢获得改善，此一结构中隐含着期望结果或目标；图B.所示，右边有一个显着的目标，目标与现况之间会产生一个差距，目标愈高差距愈大，差距愈大行动愈多，一段时间过后，现况就会获得改善。整个系统结构便依据隐性或显性的目标进行调整，但当现况或实际状况不如预期时，人们无法觉知时间滞延的作用，就很容易造成太过或不及的情况。

用一个简单的例子来描述，如冬天寒流来时洗热水澡，如果你们家的热水器不是装有恒温装置，如图C.所示，你的期望水温与实际水温之间，产生落差，落差愈大你调整热水的行动就愈多，一段时间过后，热水终于来了，但又变得太烫，接着再调小一点，又会嫌冷，就这样慢慢调到你所期望的水准。另一个例子，就像你在“冰上开车”，当车子超出你期望的方向时，你会紧急转动方向盘来修正，但因为地上太过湿滑，以至于转动太过，你又会再紧急修正回来。

上述的二种比喻，在日常生活中每天都在上演，光碟市场1998年供过于求，1999年到2003年供不应求，2004年起又供过于求。农产品的市场也经常发生此种现象，其他如SARS期间口罩缺货、过年期间米酒供需失调……等等，都是“反应迟缓的调节环路”在作怪，遇到这样的结构，我们无须责怪任何一个人，因为这全是结构使然。在反应迟缓调节环路的结构中，调整行动，如生产制造、研究发展、材质研发、检验与实验、扩厂、增加产线……等等，都是需要一段时间才能产生出效益，当产销体系的角色愈多，上游生产或制造商就愈难预测需求，因此产品供给或需求的振荡就愈严重。

为了让人们体验产销结构状况，麻省理工学院的史隆管理学院，于60年代发展一个发人深省的体验游戏，名为啤酒产销游戏（The Beer Distribution Game），最能体验此一结构所带来的影响。游戏中四个人一组，让每个参与者得以深切体会“造成市场巨幅波动”的行为模式，并体验到一种全新的思考方式。

对于“反应迟缓调节环路”这类系统的处理方法，人们所需要的并非只是发展出更好的资讯系统，而是培养对这类系统的了解，并予以察觉，并且要耐心面对缓慢而渐进的调整过程，找到系统的稳定点，绝不过度反应。如缺乏这种修练，自己和其他人都会遭殃。其次，对于所需时间长的任何投资与行动，都必需考虑时间，例如：人员的训练、产能的扩充、原料的供应……等等，如果过度反应，行动的效果会大打折扣，如果反应不急，结果恐怕难以达成。

重新省思

您是否发现贵公司的某项产品在市场上也曾陷入了一阵子供不应求，一阵子又供过于求的情况？您又是否曾因此而怪罪过消费者的不理性呢？您是否也发现您的组织中有些问题总是解决不了，不是处理过头，就是反应不及？◇(//www.dajiyuan.com)