提到管理一词，每个人想到的都不太一样。从学院派的角度，也许有人会回答管理有四大功能：规划、组织、领导、控制。而进行这四大功能的背后目的，就是能让一群人能完成交付的任务，这样的思维基本上也是建立在所谓现代科学的思想上，也就是假设透过管理或者说透过这四大功能，就能让一群人完成交付的任务。

事实上，我们知道这个说法有点异想天开，美国知名的社会工作者玛丽‧佛莱特（Mary Parker Follett）提到：管理就是促使人员完成事情的一门艺术。即使你懂得如何运作四大功能，但人还是不一定会照你所想的在运作。这也难怪世人会称管理真的是一门艺术。

“Management”在日本称为“能率学”，是一门谈论效“能”（effectiveness）与效“率”（efficiency）的学问。从这个角度来说，又可以让我们有进一步的认识，原来管理在让一群人完成交付的任务时，还得注意效能与效率的问题。所谓的效率，就是用最少的时间与资源，把事情做对（do the things right）。因此，人们倾向透过各项制度的建立，来做到“效率”，如精密的分工、建立标准作业程序、给与奖励或惩罚…等等。而所谓的效能，就是做正确的事（do the right things），如厘清行动的目的、对象、与期望结果。这也就是管理大师彼得．杜拉克一直告诫人们的话：“你不要只是做事正确，还要做正确的事。”

经营企业的目的是赚钱？

杜拉克这样简单的管理哲学，一语道出经营管理工作的思维方法。我们可以利用杜拉克这样简单的管理哲学，思考一下经营企业的真正目的。以早餐店的经营为例，如果你问杜拉克经营好一家早餐店有什么秘诀，杜拉克不会立刻回答你，而会反问你：“你开餐厅的目的什么？”你说：“赚钱！”杜拉克会说：“你赚到了钱然后呢？”你说：“我会扩大早餐店的规模。”杜拉克继续问你：“那扩大早餐店的规模是为了什么？”你说：“可以提供好的服务给大众。”杜拉克又要反问你：“所以赚钱不是你的最终目的？”

赚钱本来就不是，也不应是经营企业的最终目的，更不会是唯一的目的。赚就对经营企业很重要，但经营企业绝对不会是为了赚钱而存在的。这就像氧气对人很重要，没有氧气人就无法存活，但是人绝对不是为了氧气而活，人生还有重要的事。因此如果人们无法了解其中的道理，最后就会花费很大的功夫去处理一堆不重要的事。例如：花费功夫去从事行销推广的工作，拼了命在跟竞争对手拼价格等。最后，重要的事情没做多少，不重要的事情做了一堆，企业的运作仿佛在空转。

你的顾客要什么？

经营管理的工作，首先一定要了解你的使命是什么？公司或组织为何而存在？为谁而存在？也就是了解谁是你的顾客？并提供让顾客“哇”！（Wow！）的产品或服务，或者是说“让顾客难以拒绝的产品或服务。”公司或组织之所以成立，开始一定是有人看到了某项可以提供顾客的产品、服务或价值，接着成立公司或组织，并努力贡献。我们可以看到，虽然近年来大型连锁超商愈来愈多，但是传统杂货店形式依然存在。为什么？因为，他还是可以满足部分顾客的需求：方便、便宜、多样、送货到府等。

对于比较大的企业而言，公司一旦变大，人也变多，久而久之，新进的员工就愈难知道企业真正的使命与愿景，如果经理人平时不花费功夫做好沟通，就会使认知的差异愈来愈大，最后衍生许多问题。如果经理人忙于公司的事情中，无法在内部做好沟通的工作，而后期的人员只好每天听命行事，朝九晚五，上班后在等下班，下班后在等放假，日子一长，什么理想、抱负全抛诸脑后。

后期人员对事情的解释往往是：既然不知道努力究竟是为什么，那就等主管交待事情的时候，再完成即可，其他都不用多问。而主管对事情也有所诠释：真不晓得这些新新人类在想什么，也不会主动积极点，难道他们看不出这件事情对公司有多么重要吗？

组织的虚耗

上述的事件，长期下来会使组织内部虚耗能量，不但花费力气又不得效果，而这却只是冰下一角。其他会造成组织内部虚耗的，是在动态性复杂结构中，对决策的偏误。所谓动态性复杂的结构，是指系统中隐藏着回馈的力量，当人们无法认清系统中的力量时，系统的结构最后会抵消你所有的努力，愈用力推系统反弹的力量就愈大。

举例而言，许多公司为了要节省成本，对于长期需要投资的人力、产能、训练等的忽视，紧缩长期应投入项目，最后引爆一连串骨牌效应：长期人力短缺，老手纷纷离职，离职愈多人，就雇愈多人，人员不但补不齐，也造成经验与技能的稀释，进而使产品与服务失调，顾客抱怨，业务流失。另外，公司为了要节省成本，外包设计工作，减少内部设计人员，结果造成产品设计不良，内部设计人员花费更多时间进行修正，品管部门投入进行品质把关，引发生产部门的反弹，产品出错，使得业务人员遭顾客抱怨，公司花费更多时间与精力，在寻找问题与解决。

动态性复杂的问题，就是相同的行动在长短期的结果不同。上述问题看以容易，但常常难以察觉。一开始为了要节省成本，降低或减少某一项目，但不知道该项目与其他项目的关连性，结果产生一连串的系统效应，最后，成本短期减少了，但长期却是上升。

人的问题最难处理

在我们平常的生活中，透过学习会形成许许多多的观念，观念的建立有助于人们快速认识问题、处理问题。然而，在观念的形成后，容易成为一种僵固的想法，或者简化我们对事物的认识。新一代的管理大师彼得．圣吉，曾举过一个经典的例子：一群美国人和日本人在进行商业谈判，谈判历程耗时很长，会议结束后各自回到旅馆，美国人回去后立即开香槟庆祝说：“谈判成功，日本人同意了。”翌日，美国人带着合约书来，跟日本人说：“伙伴！来吧！签字吧！”日本人说：“签什么字？”美国人说：“签合约啊！你们昨天不是同意了吗？”日本人说：“我们哪有同意！”美国人说：“你们昨天明明就同意了，怎么可以赖皮！”日本人说：“我们根本就没有同意，你们怎么那么霸道！”正值双方吵得不可开交，有一位日本人突然说话：“请问你们是根据什么，说我们同意了？”美国人说：“你们昨天不就是一直点头说agree、agree，同意、同意吗？”日本人恍然大悟：“我们日本人点头不一定是表示同意，我们的文化中，听别人说话时点头说：Hi，代表我们在听，是一种尊重。”

在人与人的相处与互动中，常常是用自己的观念与想法在解读别人，甚至于会自动筛选过滤资讯，寻找有利自己资讯，并加以诠释，得到自己想要的结果。例如：某公司为了要增进员工参与，提升向心力，改变过去的作法，大小事都透过会议与讨论，而决策则透过会议讨论产生“共识决”。结果，没有经理人敢于承担责任，大小事都向上承报，最后，每天都花很多的时间在开会、讨论。结果，会议之外时间愈来愈少，成员开始感到疲惫与无趣。

经营需要管理智慧

公司空转，组织虚耗，白做工，都不是大家所乐见。我们提出，如果要让经营成效卓越，透过阅读或分享，培养管理智慧，莫踏入前人的旧尘。而最简单实践管理智慧的原则，第一、保持一颗开放的心，破除自我定见；第二、凡事想好处也要想到坏处，想坏处也要思考好处；第三、做困难的抉择（making hard choice）：训练自己走困难且根本的路。◇
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