【管理清谈】冲突管理

思牧

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中国人经常说一句话:“和气生财”。做生意的人处事必定要圆融才会财源滚滚。但我们经常发现在组织内、外经常有许多冲突产生,这也是让管理者头痛的一大问题。

冲突无所不在,但是不是没有冲突是好呢?其实并不见得。基本上冲突之所以会产生是因为当事双方有不同的意见时才会产生。也就是说,冲突表现出一种意见的多元。

完全没有冲突与对立有两种情况,一是这个组织当中的人都有极高的情绪智商或者修养,每个人都可以平和、理性地表达自己的意见,但这种例子并不多见;另一种情况则是意见、声音被掩盖了,人也变得乡愿了。这时候组织就会变成一种一言堂式的组织,员工将会变得唯唯诺诺地像个只会听令行事的机械人一样,完全失去创造性与积极性。

组织基层的声音、基层的问题没有办法反映到组织上层。乡愿的情形也会层出不穷,腐化这个组织。冲突在某种程度上代表一种多元,代表一种真实的声音,从这个角度而言,冲突有其正面意义。但如果冲突规模过大、或过于激烈也会对组织不利,甚至变成社会问题。

例如工会和资方间的冲突演变成工会罢工,造成组织瘫痪,甚至是社会某种机制的瘫痪。长期的内部冲突则造成部门间或员工间的对立、打击员工士气或造成一种剑拔弩张的紧张气氛,这些都会对组织内的沟通、协调、合作、运作产生相当程度的影响。

就冲突本身而言,冲突并不是个问题。如何管理冲突才是一个问题。组织产生冲突的原因之一经常是立场的不同。例如:研发部门关心的是技术如何创新突破;行销部门关心的是如何开拓市场与满足顾客需求。两部门所面对的问题不同、目标不同,同时又需要为自己部门争取利益的时候,就会有冲突产生。

这时候管理者就不能陷入双方的角度去看事情,而是必须跳到更高的一个层次去看问题,才有办法将问题厘清。在冲突的场合中,管理者必须要能认清双方的言词对谈究竟哪些是属于情绪性的对立,哪些是建设性的对立。

管理者要避免双方情绪性的对立,要在具有建设性的基础上才能将真正的问题反映出来。同时管理者也要能够辨别,双方究竟是在为自己部门的利益在说话,或者是为整体的利益在说话。各部门为自己利益说话时,要以整体利益最大为前提,否则“覆巢之下无完卵”,最后谁也得不到好处。

冲突还有一个界面掌握的问题。一般而言大多数冲突都是先发生在组织内部,如果内部冲突没有解决,冲突的界面就很容易移转到组织外部。例如:研发与行销部门之间的问题没有解决,造成产品设计不良或产品延迟上市等问题,最后变成消费者降低对公司的满意度,形成组织外部的冲突。

从界面的角度来看冲突化解,有一个持续“向内找”的过程:也就是不断审视内部的管理问题与组织问题,发现内部的冲突然后去解决冲突,让冲突在组织内部得到解决。这样子可以让冲突可以得到比较好的掌握与解决,避免冲突扩大难以收拾。从这个角度来看,这也是组织成长的一种方向:不断修正自己,让自己进步、变的更好,而非老是归咎于环境。

冲突在组织中所扮演的角色就像一把火,可以让我们看到真实的意见与想法,但稍一不慎也可能给组织带来破坏与毁灭。这一切端看管理者善用的智慧。@*(//www.dajiyuan.com)

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