竞争对手的出现总是让企业觉得倍感压力，对行销管理来说，竞争者总是与“更多的宣传与更低的价格”划上等号。企业如果可以处在一个无竞争的独占市场，不知道该有多好。
对于个别产业中，最老牌的龙头企业，若有足够的财力，其实有一种“燎原式行销”手法可以用来排挤后续的竞争厂商，但是在此必须先提醒各位几点：

1.得饶人处且饶人，凡事别做的太绝。

2.“财力”是可以创造的，调查对手的时候，千万别忘记他的家人以及他往来银行的支持
度。

3.“燎原式行销”这种手法必须将政治与社会等因素考虑进去。

4.放火燎原的时候也可能会伤害到自己，所以火势大小要小心控制。

5.利用副品牌来进行这项行销工作也许是不错的作法。

随着企业与家庭上网的普及，“网路电话(VoIP)”挟着价格优势，屡屡对传统电信业者造成很大的价格竞争威胁。拨打中国大陆的国际电话费用由过去的每分钟二十几元降到现在的六点多元（减价时段还有前几分钟一元的促销优惠）。传统电信业者无论将产品(Product)品质作的多好多稳定，免对这些价格 (Price)竞争，总是会失去既有的客源与利益。

假设在不考虑政治与社会因素的前提下，中华电信突然宣布“即日起连续三个月，手机与室内电话拨打中国大陆不限时段每分钟都只要一元”，笔者曾询问过多家网路电话业者，这样的行销方式会对他们造成何种冲击？得到的回答皆是“这样的行销手段实行不到两个月，台湾大概就不会存在网路电信业者了。”

“燎原式行销”的重点在于，以自己强大的财力为基础，先采取竞争对手无法跟随并获利的低价策略，逼迫市场竞争者纷纷退出，并且树立警告指标不让其他潜在业者轻易越矩，这样在下一个不怕死的竞争者出现之前，就可以创造一个无竞争者的独占市场。

这种事情有没有成功案例？有！翻开商业周刊978期旺旺仙贝在中国大陆发展的介绍，1994年原本一公斤人民币五十元的米果，因为竞争者的加入而掉到一公斤三十元，结果旺旺老板蔡衍明利用四个副品牌的低价米果应战，把价格一口气杀到一公斤人民币五元。

另外一个漂亮的案例是国内主板大厂华硕，面对二线主板业者的竞争（浩鑫、承启等等），以副品牌华擎应战，由于华硕子公司的身份让人将华擎与“高品质”联想在一起，但在价格上又不断压缩这些二线品牌的利润，当“价格接近的时候产品品质就相对重要了”，因此华硕在不影响主要品牌品质与价格的前提下，成功地巩固主板市场龙头地位与市场占有率。

行销智慧：主导市场的企业才能获得更多更长久的利益@
(//www.dajiyuan.com)