编者按：经营之圣稻盛和夫面对快速变动市场，采用阿米巴经营的高收益经营策略，引领京瓷超过60年来维持双位数成长。稻盛和夫采用阿米巴经营手法的京瓷，从成立以来从未出现过赤字，而得以持续顺利成长。阿米巴经营，以“获利最大化、费用最小化”的原则来运作。

对我而言，经营企业的目标是追求全体员工的幸福。这是我不可动摇的理念， 而阿米巴经营，正是为了要实践“以心为本的经营管理”，以及“经营理念”设计而成。

阿米巴经营就是将公司分成个别的小型单位，将每个各自核算的部门称作“阿米巴”（Ameba），也就是变形虫的意思。而每一个阿米巴都遵循着“获利最大化、费用最小化”的企业经营管理原则。每个部门的组长与自己团队中的成员，共同讨论自己这个阿米巴的目标，并以完成此目标为最终目的。

每位成员分别以自己的立场，朝着各自部门的目标努力，将个人的能力发挥到最大。最后，每位员工透过工作，体验到自我的成长，也感受到与伙伴们共同达成目标的喜悦。

阿米巴经营的核心，是每一位员工与经营者拥有共同的思考模式，并朝着同样目标前进的经营体制。我相信不管是哪种企业，只要能引进阿米巴经营的方法，并让它正常运作，必定可以实现以每一位员工为主体的企业管理，也可以像日本航空那样一口气改善低迷的业绩。

阿米巴经营，以“获利最大化、费用最小化”的原则来运作。“获利最大化、费用最小化”这件事，乍看之下觉得理所当然，但这正是经营管理的基本。

一般企业用“以我们的行业来说，获利率大概这个程度”的业界常识，或以“想要增加获利的话，当然相对的也会增加费用的支出”这种既定观念来经营。

但是，实际上依照创意巧思的不同，获利可以不断提升，当然也可以尽量减少支出费用。这样一来，获利便可以增加。不要以为这样就已经是极限而放弃，如果所有员工在各自的工作岗位上，都能朝“获利最大化、费用最小化”的原则去努力，长期下来企业就能达到高收益的目标。

以这个原则来运作的阿米巴经营，要达成的目标有以下三项：

一、实践全员参与经营

在一般企业中，会关心公司获利的只有业务部门的员工，除此之外的大多数员工在每天的工作之中，甚少会关心公司的获利。另外，因为也不清楚自己部门内，以会计科目来算分别花了多少费用，也不会产生减少浪费的动机。

针对这一点，在阿米巴经营中将公司组织划分为称作“阿米巴”的独立核算盈亏小组，使企业经营状况透明化。每个小组的第一线员工，每个月订定详细的获利和费用计划，并以达成此计划为目标。

二、培养拥有经营者思考模式的人才

在划分后的各个阿米巴小组中，选出负责管理的组长。组长在取得上级的核准后，从经营计划、经营成果管理、人力资源管理到原材料的发包，负责完成属于自己阿米巴小组的所有经营管理相关事项。

在阿米巴经营方法中，为了要让有基础会计观念者，就能成为小组组长，设计了一个像家庭收支簿般，浅显易懂、称为“每小时获利表”的收支计算表格，记载各个阿米巴小组的经营成果。

在“每小时获利表”中，列出收入（获利）和费用，并显示出两者的差额，也就是附加价值。然后再将附加价值除以总工作时数，就可以计算出每一小时的附加价值（这就称为每小时核算）。

每个阿米巴小组的实际经营成果，会以每小时获利数字此公平的基准进行评价。因此，每位组长会主动的努力，让自己部门的每小时获利数字尽量成长。在这样的努力之中，便可以培养具有经营者思考模式的人才。

三、确立反应市场脉动的各部门独立核算制度

每个阿米巴小组之间，进行的“公司内部买卖”，以实际的市场价格为决定的依据。也借此将时常变动的市场价格，反应给各个阿米巴小组。

举例来说，以某项产品的市价下滑，售价降低了一○%为例。在这种状况下，制造此项产品的部门之间议定的“公司内部买卖价格”，也会一起调降。透过这样的机制，员工们便会切身感受到市场价格的变动，并尽可能努力提高核算的数字，达到“获利最大化、费用最小化”的目标。

因此，形成了针对各种需求，可进行分割、统整或重新建立弹性的公司组织型态架构。⊙

<本文摘自《》，天下杂志出版社提供>

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责任编辑：曾臻