虽然不用到五十比五十，一分不差，但只要双方都觉得“没有损失”，就是“好的谈判”。

想起很久以前公司招聘时，当时选拔新进员工的程序有五个阶段，其中第四阶段是多方面的深度评鉴。在公司的研修中心进行两天一夜的课题挑战，那时是我出生以来，第一次了解到什么叫做“头脑爆炸”。其中一个课题是“谈判”。

六名成员一组，每个人各自选定一个产业项目，并向其他五名成员说明并说服他们。目标是在总和限定的预算内，尽可能获得最多的预算。人事部的负责人补充说明：最终获得最多预算的人，将取得最高分数。

我们大约有一小时的时间准备，各自选定一个产业项目，并于另一小时内展开谈判。这是一个了解自己选定的产业有多重要，以及知道它需要多少预算，并且说服组员的过程。

过程中，成员们仿佛变身为史蒂夫．保罗．贾伯斯（Steven Paul Jobs，苹果公司联合创始人之一）或雪柔．卡拉．桑德伯格（Sheryl Kara Sandberg，现任Facebook营运长），真心对待自己的产业。

但可能是气氛过于热烈，彼此之间开始产生分歧，偷偷对他人施压，以不合理的理论作为主张，大家都想要透过这项课题，使自己离合格入选更近一步。这是一场“零和赛局” （Zero-sumgame），必须夺取对方的预算才能获胜。

我渐渐对自己的产业开始失去信心，好不容易想到的产业，因公益目的性大，预算似乎没有想像中多。我在选定项目时，忽略了公益产业能够藉由“捐款”来额外补足预算的这一点。反之，其他人的产业相对需要确保基本预算。

因此，我不得不认同对方，最后将预算让给他，我获得的预算金额是六名中的第五名，几乎接近最后一名，当时觉得自己因为这项课题，离合格更远了。

之后一连串的过关斩将，最后通过最终面试，我被分配到的部门是人事部。人事部的新进员工有一项特权，就是可以知道自己的入选分数。因为人事部负责应征招募，所有的纪录都在回报文书上。

我小心紧张地打开回报文书查看，眯着眼看“谁给我最高分？我在哪一课题获得较好或较差的分数？”结果，我吓了一跳，看到了意想不到的分数。

当时的谈判课题，我以为我表现得最差，如果落选，它将是最大的原因。但没想到，这竟然是我获得的最高分数。

当下我才明白：“获得最多预算的人，将得到最高分数。”这句话是人事部的诱饵。我看到旁边有一个小小的评价栏，原来在这个课题中，其中一个评鉴项目是“统合调节力”。

与其单方面击败对方，双赢才能皆大欢喜

人们通常戴着有色眼镜看待“谈判专家”，他们给人的印象是“透过激烈的头脑斗争，不管数字多少都要赢”，也容易被联想成是压制对方，打败对方的“斗鸡”。

不过，谈判中的“赢”，不是我们所想的“赢过他人”。在谈判里，胜利是指“在双方都获得自己想要的价值界线里妥协”。换句话说，不能因为我要取得一，就让对方变成零；也不能无条件让步给对方，使其获得一百。虽然不用到五十比五十，一分不差，但只要双方都觉得“没有损失”，这个谈判就是“好的谈判”。

我在这个课题上取得好分数，也不是因为我将预算让给对方，而是因为客观判断自己跟对方的产业后，进而让步给对方，获得自己该有的预算，以达到互助效果进行调节。

你可能会疑惑：“如果不是完美的五十比五十，其中一方不是必有损失吗？”

是的，如果以绝对数值来看，某一方的利益比较多。但谈判结果的重点是，各自是否获得“最重要的价值”，因为双方想要的价值可能不同。

人们通常带有一种特性，即以自己的“标准”解读对方。结婚后幸福的人，认为不婚非真正的幸福；成就感需求大的人，则觉得慢慢享受自由的生活没有意义；喜欢间接沟通的人，面对直接沟通会感到有负担；相反地，喜欢直接沟通的人则认为间接沟通的人阴险。

谈判时也是同样的道理。假如“价格”对我来说是最重要的价值，但估计对方也重视这个，所以经常会因“价格”僵持不下。不过，对方也有可能不认为价格是问题，反而认为只要能收购好的影视作品，比起价格，更在意充分的合约时长、允许的设备、放映次数及宽容的汇款期限等其他条件。

因此，谈判时要坚守自己最想要的价值，其他条件则要能以宽容的态度让给对方。在协议空间（Zone of Possible Agreement）内，双方皆获得自己想要的价值，这个谈判即为“双赢谈判”（win-win）。

<本文摘自《》，联经出版提供>

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责任编辑：曾臻⊙