IBM一向擅长利用多样化人才，和客户一同创造价值与创新能力。二○一一年，IBM以全球为范畴，举办了一项动脑大会名为大论坛（World Jam）。

世界各地的IBM员工要登入一个网页讨论十项急迫议题，像是如何留住重要客户、如何加快速度但不牺牲品质等。

经过三天时间，员工在线上论坛张贴超过六千则意见，同时彼此评论、交流意见，参与热烈程度超乎IBM经理的预期。

二○○三年，IBM再接再厉召开了价值论坛（Values Jam），这次吸引超过二万二千位员工参与讨论并重写了公司的价值宣言。

三天真诚踊跃的讨论结果极为丰硕，IBM由这些讨论得出了使用者重视的一系列价值，还用文字分析软体采撷讨论重点。

之后IBM举办的论坛规模更大，邀请全球IBM内部与外部人士参与畅谈重大议题，像是快速都市化的问题。

借着这些线上动脑会，员工、合作伙伴、顾客、家族、朋友为IBM找到了新的机会与趋势。IBM开发做内部动脑会之用的网路对话平台，后来也为客户广为利用。

除了全球性的动脑讨论会，IBM也为共同创新执行了更聚焦的会议。

IBM的全球创新展望（GIO）计划含括一对一访谈、焦点圆桌会议，以及与全球的思想领袖对话，议题从未来的水资源政治、非洲在全球经济的角色、到社会安全问题等无所不包。全世界的经理人都会阅读这些报告，藉以了解世界的变化。

在完成智慧地球（Smarter Planet）广告宣传后，IBM又为建立“智慧城市”（Smarter Cities）举办一系列论坛，探讨先进的城市如何从事现代化并刺激经济成长。

这些讨论为整个城市，从市长、私人企业执行长、到市民，刺激了新想法与实际行动。

智慧城市活动中的对话促成了不少合作案，比方IBM在二○○九年，让只有二十万居民的爱荷华杜比克（Dubuque）成为美国第一个智慧永续城市，以及永续社区的国际模范。

IBM类似的计划还包括智慧能源系统、高效率运输及不阻塞系统、公共安全分析，以及资料视觉化等。如执行长彭明盛（Samuel J. Palmisano）所言：“智慧的基础建设与传统相较，具备更大的经济及社会影响力。”

IBM的计划中，最能为客户引发深刻的共同创造对话者，莫过于“创新发现”（Innovation Discovery）。这个计划集合了客户企业内部与IBM延伸网路中最聪明优秀的人才，一起讨论突破性的创新议题。

创新发现的设计让IBM与客户一同探究新的成长领域，并运用自身强大的技术与产业专业让新点子实现。

IBM的参与者包括IBM特别荣誉研究员（Fellow）、杰出工程师、资深研究员、产业领导人、来自不同公司的专家、以及其他创新计划的业务主管与人员。

客户的参与者，则通常包括五到七个主管，代表组织的不同部门，如创新、业务、技术、行销、客服与资讯科技。

藉由各种虚拟与面对面的会谈，这些人共同创造了解决方案，方案能针对技术、新的商业模式、突破性服务、或是涵盖多重关系人的全球创新契机。

“创新发现”包含五个阶段。第一阶段中，双方会先讨论客户的业务需求与策略优先顺序，同时了解双方的能力。第二阶段，团队会设定探究的领域，并举办寻找新机的合作会议。

他们可以向IBM的延伸资源网路（不属于创新发现团队的专家）请益，以获取更多元的想法。第三阶段中，新的成长契机会逐渐成形。

在第四阶段，团队会估算成长新机的商业潜力，设定优先顺序，分配角色与职责，并且发展行动计划。最后阶段则是给予计划所需的支援，让团队能克服挑战进而实现目标。

IBM为每个客户设计专属的创新发现流程，以确保他们能取得该领域的商业及技术知识以及感兴趣的创新发明。

IBM客户体验总监，同时也创新发现创办人的史崔德（Jade Nguyen Strattner）表示，她的团队与三十多国的IBM人合作，为近一百位客户建立参与平台，探索关于顾客经验、业务分析与业务最佳化、新市场成长等方面的创新机会。

例如，创新发现曾协助美国一家租车领导品牌改善顾客经验，曾为政府机关找出改善市民生活与小企业活力的新服务，为远距医疗开发新商业模式，为全球能源企业促进内部沟通并创造价值。

荷兰皇家壳牌石油（Royal Dutch Shell）与IBM采用创新发现流程，探讨了两家公司如何共同创新，并且运用各自的专业创造竞争优势，以克服数项重大挑战。

最后想出的办法，被壳牌石油视为所有包括资讯科技与非资讯科技的供应商中，最佳的创新之道（IBM是壳牌石油主要的资讯科技技术供应商之一）。

在创新流程初始，两家大型企业即了解，它们必须厘清合作行动与传统客户-供应商关系间的差异。它们列出数项需要被定义的规范，以促进坦率、开放且透明的讨论。合作的架构包括：

合作类型：合作研究适合解决哪些挑战。

必备条件：合作所需的投资与资源。

投入承诺：专案的时间与重点。

成果分享：智慧财产权条款、商业化、共同上市计划。

例如，当产业对某个问题束手无策，或是缺乏关键技术、只有半套解决方案时，就适合采用合作研究。

对壳牌石油与IBM而言，就是这问题需要壳牌石油的业内专业（如地下与油藏工程）与IBM的技术专业（如电脑模组设计、分析与模拟）才能解决。

双方同意共同拥有合作研究成果的智慧财产权，此外，壳牌石油可以将成果用在营运上，IBM则能将相关技术商业化。

对壳牌石油与IBM而言，创新发现与合作架构深化了彼此的关系。壳牌石油将创新发现成果应用在企业整体运作上，IBM则将研究用于处理特定产业问题中。

壳牌石油副总与技术长多兰（Arjen Dorland）说：“创新发现让我们得以用全新的角度，面对真实的挑战。

这项经验鼓舞我们和IBM缔结更多重的合作关系”简言之，共同创新是让人与人之间产生创造性的互动，让管理程序以共同创造的方式进行。

不论创新面向在于经营、产品、服务，或是新的商业模式，以上说法皆适用。

本章的前三个案例，讲述了企业以外界人才参与做为核心商业模式（如Camiseteria），老牌公司开放对外合作、将顾客带进产品研发流程（如华歌尔），以及延揽多个社群带入更广泛的共同创新（如Orange）。

Mozilla与InnoCentive说明了，即便是拥有开放商业模式的平台提供者，也必须吸引员工、客户与客户的顾客参与，才能得到具备共同创造精神的创新成果。

至于苹果电脑的软体开发方案，则示范了研发平台如何连结顾客平台，以引发源源不绝的创新。

最后我们讨论了在充分利用共同创新潜能时，企业的资讯科技能力有多重要，以及在建立资讯科技能力时，企业可以如何利用相关服务公司（如Infosys与IBM）的专业。

综合上述，本章的案例说明了企业可以如何成功的共同创新，让参与者与企业进行更多重的互动，让体验更有意义。

我们会在下一章，探讨企业如何应用共同创造的核心原则，扩大互动的范畴规模，纳入包括顾客、经销商、通路、乃至合作伙伴、采购商、供应商的整体企业网路。@(本文结束)

摘编自 《共同创造到底有多厉害！》 商周出版社 提供