IBM与壳牌石油打造全新商机

共同创造的创新:打造全新商机

雷马斯瓦米、高哈特

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IBM一向擅长利用多样化人才,和客户一同创造价值与创新能力。二○一一年,IBM以全球为范畴,举办了一项动脑大会名为大论坛(World Jam)。

世界各地的IBM员工要登入一个网页讨论十项急迫议题,像是如何留住重要客户、如何加快速度但不牺牲品质等。

经过三天时间,员工在线上论坛张贴超过六千则意见,同时彼此评论、交流意见,参与热烈程度超乎IBM经理的预期。

二○○三年,IBM再接再厉召开了价值论坛(Values Jam),这次吸引超过二万二千位员工参与讨论并重写了公司的价值宣言。

三天真诚踊跃的讨论结果极为丰硕,IBM由这些讨论得出了使用者重视的一系列价值,还用文字分析软体采撷讨论重点。

之后IBM举办的论坛规模更大,邀请全球IBM内部与外部人士参与畅谈重大议题,像是快速都市化的问题。

借着这些线上动脑会,员工、合作伙伴、顾客、家族、朋友为IBM找到了新的机会与趋势。IBM开发做内部动脑会之用的网路对话平台,后来也为客户广为利用。

除了全球性的动脑讨论会,IBM也为共同创新执行了更聚焦的会议。

IBM的全球创新展望(GIO)计划含括一对一访谈、焦点圆桌会议,以及与全球的思想领袖对话,议题从未来的水资源政治、非洲在全球经济的角色、到社会安全问题等无所不包。全世界的经理人都会阅读这些报告,藉以了解世界的变化。

在完成智慧地球(Smarter Planet)广告宣传后,IBM又为建立“智慧城市”(Smarter Cities)举办一系列论坛,探讨先进的城市如何从事现代化并刺激经济成长。

这些讨论为整个城市,从市长、私人企业执行长、到市民,刺激了新想法与实际行动。

智慧城市活动中的对话促成了不少合作案,比方IBM在二○○九年,让只有二十万居民的爱荷华杜比克(Dubuque)成为美国第一个智慧永续城市,以及永续社区的国际模范。

IBM类似的计划还包括智慧能源系统、高效率运输及不阻塞系统、公共安全分析,以及资料视觉化等。如执行长彭明盛(Samuel J. Palmisano)所言:“智慧的基础建设与传统相较,具备更大的经济及社会影响力。”

IBM的计划中,最能为客户引发深刻的共同创造对话者,莫过于“创新发现”(Innovation Discovery)。这个计划集合了客户企业内部与IBM延伸网路中最聪明优秀的人才,一起讨论突破性的创新议题。

创新发现的设计让IBM与客户一同探究新的成长领域,并运用自身强大的技术与产业专业让新点子实现。

IBM的参与者包括IBM特别荣誉研究员(Fellow)、杰出工程师、资深研究员、产业领导人、来自不同公司的专家、以及其他创新计划的业务主管与人员。

客户的参与者,则通常包括五到七个主管,代表组织的不同部门,如创新、业务、技术、行销、客服与资讯科技。

藉由各种虚拟与面对面的会谈,这些人共同创造了解决方案,方案能针对技术、新的商业模式、突破性服务、或是涵盖多重关系人的全球创新契机。

“创新发现”包含五个阶段。第一阶段中,双方会先讨论客户的业务需求与策略优先顺序,同时了解双方的能力。第二阶段,团队会设定探究的领域,并举办寻找新机的合作会议。

他们可以向IBM的延伸资源网路(不属于创新发现团队的专家)请益,以获取更多元的想法。第三阶段中,新的成长契机会逐渐成形。

在第四阶段,团队会估算成长新机的商业潜力,设定优先顺序,分配角色与职责,并且发展行动计划。最后阶段则是给予计划所需的支援,让团队能克服挑战进而实现目标。

IBM为每个客户设计专属的创新发现流程,以确保他们能取得该领域的商业及技术知识以及感兴趣的创新发明。

IBM客户体验总监,同时也创新发现创办人的史崔德(Jade Nguyen Strattner)表示,她的团队与三十多国的IBM人合作,为近一百位客户建立参与平台,探索关于顾客经验、业务分析与业务最佳化、新市场成长等方面的创新机会。

例如,创新发现曾协助美国一家租车领导品牌改善顾客经验,曾为政府机关找出改善市民生活与小企业活力的新服务,为远距医疗开发新商业模式,为全球能源企业促进内部沟通并创造价值。

荷兰皇家壳牌石油(Royal Dutch Shell)与IBM采用创新发现流程,探讨了两家公司如何共同创新,并且运用各自的专业创造竞争优势,以克服数项重大挑战。

最后想出的办法,被壳牌石油视为所有包括资讯科技与非资讯科技的供应商中,最佳的创新之道(IBM是壳牌石油主要的资讯科技技术供应商之一)。

在创新流程初始,两家大型企业即了解,它们必须厘清合作行动与传统客户-供应商关系间的差异。它们列出数项需要被定义的规范,以促进坦率、开放且透明的讨论。合作的架构包括:

合作类型:合作研究适合解决哪些挑战。

必备条件:合作所需的投资与资源。

投入承诺:专案的时间与重点。

成果分享:智慧财产权条款、商业化、共同上市计划。

例如,当产业对某个问题束手无策,或是缺乏关键技术、只有半套解决方案时,就适合采用合作研究。

对壳牌石油与IBM而言,就是这问题需要壳牌石油的业内专业(如地下与油藏工程)与IBM的技术专业(如电脑模组设计、分析与模拟)才能解决。

双方同意共同拥有合作研究成果的智慧财产权,此外,壳牌石油可以将成果用在营运上,IBM则能将相关技术商业化。

对壳牌石油与IBM而言,创新发现与合作架构深化了彼此的关系。壳牌石油将创新发现成果应用在企业整体运作上,IBM则将研究用于处理特定产业问题中。

壳牌石油副总与技术长多兰(Arjen Dorland)说:“创新发现让我们得以用全新的角度,面对真实的挑战。

这项经验鼓舞我们和IBM缔结更多重的合作关系”简言之,共同创新是让人与人之间产生创造性的互动,让管理程序以共同创造的方式进行。

不论创新面向在于经营、产品、服务,或是新的商业模式,以上说法皆适用。

本章的前三个案例,讲述了企业以外界人才参与做为核心商业模式(如Camiseteria),老牌公司开放对外合作、将顾客带进产品研发流程(如华歌尔),以及延揽多个社群带入更广泛的共同创新(如Orange)。

Mozilla与InnoCentive说明了,即便是拥有开放商业模式的平台提供者,也必须吸引员工、客户与客户的顾客参与,才能得到具备共同创造精神的创新成果。

至于苹果电脑的软体开发方案,则示范了研发平台如何连结顾客平台,以引发源源不绝的创新。

最后我们讨论了在充分利用共同创新潜能时,企业的资讯科技能力有多重要,以及在建立资讯科技能力时,企业可以如何利用相关服务公司(如Infosys与IBM)的专业。

综合上述,本章的案例说明了企业可以如何成功的共同创新,让参与者与企业进行更多重的互动,让体验更有意义。

我们会在下一章,探讨企业如何应用共同创造的核心原则,扩大互动的范畴规模,纳入包括顾客、经销商、通路、乃至合作伙伴、采购商、供应商的整体企业网路。@(本文结束)

摘编自 《共同创造到底有多厉害!》 商周出版社 提供

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