“‘音乐的愿景’是什么意思？”

“当我站上指挥台时，我的每个动作都为各种问题提出了解答，譬如我们要往哪里去？目标是什么？优先顺序为何？如何为这部作品创造出强烈而震撼的效果？以及很重要的一件事，是音乐家们得准确做出哪些事才能有此贡献？要回答这些问题并不容易， 要透过行动来表达就更难了。”

大师继续说：“强烈的愿景能使人察觉到整体的存在，而不只是专注于自己的角色。这个愿景必须崇高到能扰动并挑战人心。假使愿景太狭隘，人们会觉得大材小用，灵感缺缺。反之，当音乐家们心中怀抱愿景时，就会在演奏中付诸实现。原本可能只是例行性的任务，现在却变得美丽而有意义。因此他们在执行任务时，也会一直想着那宏大的愿景。”

我插嘴道：“这跟那个有名的故事一样，一九六○年代，美国太空总署有个守卫在擦地板。有人问他：‘你在做什么？’他回答：“‘我在把人类送上月球。’

是的，假使能说服管弦乐团接受这样的愿景，会比我直接施加控制更能让乐团彼此协调一致，密切合作。”

我相信这个情况今天发生了，但我对实际的运作方式还是一头雾水。

“我感到困惑的是，你说孟德尔颂的信帮助你对正确的声音发展出愿景，而那就是你在排练中设法要达成的目标。但是你完全没有对乐团提及此事。他们如何获知这项讯息？”

“好问题。阅读信件激发了我，帮助我想像这个独特的声调，一个仿佛来自遥远过去的音乐。但我对乐团谈及此事，恐怕只会混淆议题，因为这等于是对每位音乐家提议不同的声音影像。因此，我来到乐团面前时，对这音乐如何才能听起来最美丽，心中已有了想像。这么说听起来或许很可笑，但是我相信这幅画面并执著于其中。我想看到那画面成真，而乐团是唯一能实现的途径。这时我才开始指挥，并且仔细聆听他们的演奏。”

他所说的，正如我在他开始排练时所目睹的景象。

他继续说：“然而，真正复杂的部分是，我在聆听演奏时，同时也在内心听着我排练前想像的乐声。听着两个版本的声音重叠，一真实一想像，并在两者之间找出差异。这两种乐声间存在一段差距，而排练过程就是要消弭这段差异。”

我突然明白了。“就跟差异分析一样！”

他对我的反应一脸困惑，我只得赶紧按捺兴奋之情。在整个排练期间，一堆音乐术语教我困惑不已。现在，轮到我为他解释管理专业术语了。

“差异分析是一种技术，可以用来判断原订与实际成果间的差别。这就是差异，也是你要设法拉近或排除的差异。”

“是的。”大师回复。“我在排练时所做的差不多就是这件事，试图缩小差距。当然，我听到的音乐多半非常好，领会到这一点并给予激赏，也是极其重要的事。”

“为什么？你不是要专注于自己的愿景，以及为了达成愿景，他们所需做出的修正吗？”

“是的…”他有些迟疑地回答，一边思索着我所说的话。

“可是我想使音乐家们觉得受到鼓励，而愿意提供他们所有的一切，包括连我自己也没想到的部分。假使他们看见我以极大的兴趣和好奇心倾听他们的演奏，他们会因为受到鼓励而贡献更多。但若他们看见我满脑子只想着自己的挂念，并没有真的在倾听，或者更惨的是，我第一个反应是下判断或批评，他们会不由自主地把部分的才能封闭起来，回复到更具防卫性的行为模式。”

他的回答使我不禁好奇：我为自己的部属提供了什么？

没错，我是忙着在解决纷争，使公司持续运作，小心看护着底限。但是我有多少精力是用来鼓励团队？更别说是构思对未来的愿景了。

大师告诉我，一个强烈且具信服力的愿景，能帮助人们在自己的角色与整体间产生连结。

但我的部属一遇到公司内部的疆界问题，热情就消失无踪。他所说的话似乎是在指控，是我的领导风格导致这种行为发生。

他说要激励管弦乐团有所回应的关键，是要激发每个演奏者心中，拥有相同的愿景。这对我的员工来说也是一样吗？

或者他们的愿景彼此冲突呢？往往，我为了解决烦人的争执，最后决定立下规矩。但这感觉确实像是在说：“乖乖照我的话去做。”我是否误入了大师极力避开的陷阱呢？

我发觉这次与大师访谈一小时所激发的有效洞见，比我过去十年的主管经验还多。因此，我灵机一动，决定提出一项提议。

“您是否有兴趣定期和我进行这样的讨论？”

大师扬起眉，想了几秒钟。“你何不一个月来观看我们排练两次，排练后我们可以像今天这样会面。”

开车回家的路上，我始终挥不去听到的音乐。似乎是因为我和演奏者的距离太近，音乐以前所未有的深度进入我的意识深处。我很清楚，若是能和大师多些对话，对我大有帮助。

指挥台上的观点

创造出能激发动机的环境，才足以诱发部属的动力，积极投入所有的才能。

领导者若希望部属成为工作的主人，必须让出部分掌控权，以创造团体合作为目标。

创造愿景：强烈的愿景能使人察觉到整体的存在，而不只是专注在自己的角色。@(待续)

摘编自 《指挥台上的管理课：星巴克、纽约时报、美国银行都采用的交响乐团式管理策略》野人文化股份有限公司 提供