到目前为止，各大公司之所以想要和我讨论玩乐这回事的原因，都是想知道它在创造与革新能力上所扮演的角色。他们想要讨论玩乐的原因，是因为许多公司已能恰如其分地认定玩乐是他们最有价值的商品。

产品固然重要，但创造力才是所有成长的源头──新产品、新技术、新的服务方式，或是老问题的新解决方案，都能显示出各家公司的差异所在，决定哪家公司能够继续蓬勃发展，还是很快就如同八轨匣式卡带（译注：eight-track tape，在录音带出现前盛行的音乐卡带，选曲快速，但是不能自行录音）一般，遭市场淘汰。

玩乐和这些事究竟有什么关系呢？到底“需要”是不是“发明”之母呢？这问题的答案是否定的，我会说“需要”只是为发明与革新铺下道路，“玩乐”才是发明之母。

当初拍立得公司真的非常需要一项杰出的新产品，才能延续它原本在摄影消费市场上获利丰厚的地位（然而现在已因为数位相机的出现而全盘完蛋了）；然而这一股创造出替代性产品的需求，并没有在这家公司倒闭之前，真正发展出产品来（拍立得公司的资产后来变卖给其他公司，但是“拍立得”这个名字留了下来，只是此名号已不再像之前那么响亮）。

“需要”比较像是第一次约会的对象，想要当上新娘，再变成“发明”的母亲，则还需要再多加几把劲儿。

创造与革新究竟是什么？一般来说，我们认为创造物（creation）和创造力（creativity）是不同的。

我们可以创造出一个雪球或一团烂泥，但没有人会觉得这是创造力的表现。通常我们认为创造力是各种构想的产物，而这些产物能够以持续的方式改变我们的世界及文明。

这些改变也许规模相当大，例如十九世纪发明的电话，以及二十世纪发明的网际网路；也许规模很小，像是某人突然想出一种让档案整理得井然有序的创新方式。

没错，有创造力的人致力于创造──他们创造出来的东西，可能以或大或小的方式，移动了整个世界的板块、改变了众人的思维及行为。

一般普遍都认为创造的过程神秘莫测。创造力高昂的人士可能有截然不同的性格、工作习性及教育背景，这让我们更难以找出他们创造过程的共通之处。但这件事如此重要，吸引了许多看法和研究，希望能找出随心所欲产生创造力的方法。

研究创造力的人，发现这个过程天生就相互矛盾、充满吊诡的情况，这正是它看起来如此神秘的原因。

创造力丰富的人，可以同时既辛勤工作又闲散打混，他们可以像雷射光一样全神聚焦在任务上，但仍旧保持开阔的眼界，可以看得到哪些东西适合整个大局。

他们对自己专长的知识领域精通熟稔（绘画、物理、文学、食品杂货业等等），但并不会自动贬低其他资讯，认定它们和已受肯定的准则不搭。

（诺贝尔物理奖得主理查．费曼提到，有一次某人向他介绍一个有关次原子粒子的崭新观念，当时他说：“这是我这辈子所听过最荒谬的事了。”

但在他还没把这句话说完之前，他就忽然意会到这理论可能是真的。）有创造力的人们可以一方面逃避到想像国度中，一方面仍踏实奠基于现实上。那些最有创造力的点子，通常都是揉合了来自不同领域的知识。

创造力最吊诡的那些部分，正是具体表现在玩乐上。创造力强大的人们熟知所有规则，但他们也对即兴创作和各种机缘敞开心胸。

玩乐活动也有可能非常严肃，但它到头来终究“只是场游戏”。许多玩乐行为发生在想像的世界中，但仍坚实奠基于现实世界里。事实上，玩乐能促使我们将幻想与事实混合，它原本就赋有活化脑部功能相异部位、整合协调彼此机能的作用。

找到具有革新及创造能力的人才，对很多公司来说都是很重要的。这些公司会召集一批心理学家兵团，采用一系列的测验，试图判断出谁才是最具创造力的人才，以及他们为什么有这种能力。

而一再重复发生的问题，正如我之前所述，就是这些连结到创造力的心理因素，似乎个个截然不同，看不出既定的模式。

戴夫．史帝文（Dave Steven）是美国某家大银行的人力资源主管，他花了很多时间，想要设计出他称之为“创新力评估工具”的方法，来判断适合雇用的人选。

他采用了一些信誉卓著的人格测验，像是迈尔斯．布里格斯人格特质分析指标（Meyers-Briggs Type Indicator），或是明尼苏达多个人格量表（Minnesota Multiphasic Personality Inventory）。

即使用了这些衡量方式，他还是耗费多年时光，才找得出哪些雇员真的能在公司的不同部门中，成为创造力的主力兵团。

后来他听了一场我透过“文森暨合伙人创新力从业人员网路”（Vincent & Associates Innovation Practitioner Network）进行的研讨会，开始试着透过玩乐的透镜来正视创造力这回事。

他发现创新能力的精确指标，就隐藏在充满情感的童年玩乐回忆中。之后他采用一种原本另作他用的标准心理学测验，开始能够建立出一套标准，用以鉴定哪些员工喜欢新颖事物、哪些愿意冒险，另外还找到其他之前他并未看出其重要性的因子。

他发现用这个方式来看待创造力，达到的优异成绩正是他多年来梦寐以求的结果。现在他可以确实辨认出具有创造力的人们，并筛除那些革新及创造力不是他们最重要天性的人们。

因为有了这项发现，让史帝文离开银行的原职，开始担任其他人力资源主管的顾问，与他们分享他的发现。

各家公司以前就有一些例行激发创造力的方法，其中最为人所知的就是“脑力激荡”（brainstorming）。

正如大家所知道的，脑力激荡的进行方式，是给一群人一个问题或谜题，鼓励他们想出各种解决方案；而这些点子里面，往往就会有些既新颖又确实行得通的好办法。在脑力激荡的过程中，这群人应着重在新点子的“量”而非“质”上面。

事实上，这项活动的基本规则之一，就是点子的“质”完全不在考量范围内，所有判断和评估的工作，都先搁置一旁。

就算提出最异乎寻常或疯狂的主意，也不会遭到谴责，因为在脑力激荡活动中，没有什么主意是错的。整理这些点子，找出哪些是“好”主意这项工作，随后才会进行。

如果脑力激荡的过程顺利进行，不仅能增进创造力的产生，也能让参与者觉得自己更聪明，更有活力，更受同侪赏识。脑力激荡这种方式，早已倍受赞誉，咸认其功效绝不仅只于让工作团体的生产力倍增而已。

只要脑力激荡的过程顺利进行，它也算是玩乐方式的一种。参与者之间笑话与笑声不绝于耳，夸张荒唐的建议和“得体”的建议鼎足而立。

和别的玩乐方式一样，这种活动也会削弱大家的自我意识，能开明地接受即兴发挥，并引发让这过程一直继续下去的欲望。

这种场合中其实充满动态的意见交流，而且每个人都涉入其中（就像在其他玩乐活动中，群体中较占优势的人，会自我调整，好让自己和其他较弱势者能站在同一个立足点上）。

活动进行中感觉时间犹如飞逝而过，虽然这活动也不像是份工作（看起来不具目的性），但是到了最后，就会得到一堆真正的好点子。

但就另一方面来看，结果并不一定全是好的。有些研究报告显示：脑力激荡还不如直接向某些特定人选询问意见。

我想，问题出在某些脑力激荡会议一直没有真正变得好玩；虽然没有人开口批评，有些参与者仍能感受到空气中弥漫着未说出口的批判意味，或是会中有某种不言而喻的阶级制度，阻碍个人意见表达的自由。即使是极度具有创造力的团体，一样可能成为这类问题的受害者。

我所熟悉的一家公司，正是以创造力卓著之表现而知名于世，后来却为了脑力激荡会议变得停滞不前而倍感困扰。

根据我的观察结果，这些个个都聪明过人的成员，已经在心里认定大家一定都以为自己会提出绝佳的主意，然而没有人觉得自己做得到这一点。

虽说原本就确认所有人都不该对任何主意提出评价，但是每个人都觉得其他同侪正借此评断自己。

我给他们的建议是：蓄意安排一些活动，让这个团体进入玩乐状态；例如在真正脑力激荡会议开始前，先让他们玩玩“扭扭乐”（译注：Twister，依指针指示将手或脚放在不同的圆形色块上，撑到最后保持身体未倾倒者就是胜利者）。只要这些聪明家伙都开始玩起来了，杰出的点子自然会源源不绝流泻而出。

就大范围来看，各家公司整体上总是嚷着要促进创造力与革新能力，但却常常扼杀最棒的主意、打压或阻挠提供这些点子的人。我的同事蓝尼．文森花了很多时间、以及许多创造力的能量，来分析为什么会发生这种情况。

他发现公司里的新点子通常会威胁到现行的规矩，所以这些主意会启动这家公司里的“自体免疫系统”，用来保护现有的公司体制，对抗那些“非本地创造”或“非本地出售”的产品。

我相信当初拍立得公司里，一定有人已经看出这些不祥之兆，希望能将更多资源用在研究其他产品，例如数位相机方面。

问题就在于这样势必会占用现有公司部门的资金，这些部门一定会抱怨他们的损失已经够惨重了，而且拍立得公司永远也不可能赶上其他早已在数位影像市场上占有一席之地的公司。

依照蓝尼的看法，革新的点子和提出这些想法的团队，都应该和公司正常的体制区隔开来，以资保护。新的点子就像新生的婴儿，经济能力相当薄弱，而且短期内也无法提供任何回报。

我知道在一九九○年中期，如果那些领导阶层的人物曾经对全球资讯网（World Wide Web）做过通盘考量，会认为这东西在企业上的应用非常有限；假如他们居然知道日后员工可能会在上班时间偷偷浏览网页的话，最好的情况，就是他们认定这是浪费时间的东西，最糟的情况，则是他们根本会出力阻止这门科技的发展。

蓝尼发现这些新点子在能自行立足之前，都需要在公司里得到滋养与支持。那些提出点子的人，需要和那些视他们的活动为浪费时间、违反公司政策的主管隔离开来──糟糕的是，这种隔离情况可能更助长他们的成见。

更糟的是，尽管这些点子已被列于保护之列，它们仍然难以存活，往往胎死腹中，除非得到公司里某些特立独行者经手催生，才有存活下来的可能；这些人通常以乐于包容及培养天马行空的新主意或新方法而知名，但他们在公司的决策方面也掌有实权。

有时这些特立独行者就是公司的创办人，他们已把公司的每日例行事务，交棒给较为人所拥戴的一些企业领导者。我喜欢把这些特立独行人物在公司进化过程中扮演的心理学角色，比做孩童发展过程中的过渡期玩物。

小朋友刚到新的环境，往往需要带着他们的玩具泰迪熊或是小毯子，当成安全与熟悉感的桥梁，将原本对父母的依赖和现在的自立生活联结起来。

这些特立独行人物一方面协助公司的当权者，让他们在革新者所处的陌生世界里觉得轻松自在，一方面也帮助革新者，让他们在固有的公司世界里也一样胜任愉快，只不过他们自己并不属于两边任一方。

在个人层面上，你也需要保护自己的创造力，因为它不只会招来外界的批评，也同样得承受你自己的内在挑剔。

你应该要让自己更富创造力，一开始不要对自己的想法、感觉和做法加诸任何评价，只要就你的想法与做法好好玩乐一番。

如果你卡住了，不妨试着想出五十种“不可能”的解决方案，然后再自行抛弃其中四十五种想法。

我认识的某位名气相当大的科学家告诉我，他能够想出那些绝佳点子的秘诀，就是拥有一个真的很大的废纸篓。通常在想出一个好点子之前，得先抛弃一百个坏点子；而他在这整个过程中，都玩得很高兴。@(待续)

摘编自 《就是要玩–告诉你玩乐如何形塑大脑、开发想像力、激活灵魂》乐果文化事业有限公司提供