1993年，IBM陷入衰退的漩涡，每个月估计得亏上10亿美元才行，公司的末日似乎就近在眼前…。就在此时，路易斯．葛斯纳(Louis Gerstner)接下IBM的执行长一职。

一路走来，他发现改变的关键在于文化：“假如我能选择不去正面处理IBM的文化，我大概就不会去做……改变几十万人的态度与行为是非常困难的事。我在IBM工作时发现，文化不只是竞赛的一个面向──它根本就是竞赛本身。”

葛斯纳改变IBM文化的一个方法就是，调整用语和仪式。他表示：“你从所选的用字遣词中就能对组织生出深刻了解……所以，我会非常谨慎地选择用字。”

葛斯纳和公司420位领导人举行了一场研讨会。会中，他拿出一张对照表，把公司的用语分成禁用语和替代用语两种。

为了推动改变，他念了一段甲骨文执行长赖瑞．艾利森(Larry Ellison)曾经说过的话。这位IBM的某位劲敌嘲笑说：“IBM？我们甚至全未考虑过这些家伙。他们虽然没有死，但却已无关紧要了。”

在接下来的6年中，IBM成为一部赚钱机器。它的股价飙涨了十多倍。这场改变确实带动了企业史上最大的一场“反败为胜”。

改造观点有助于激发并且形塑改变。

@(待续)

摘编自 《乱世炼金术》 宝鼎出版股份有限公司 提供

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