当你执行一项计划或努力落实一个目标状态时，会沿途发现意料之外的障碍与问题，要记得，你必须根据教训而有所调整。准备计划的理由之一，就是可借此发现哪些事情未能如预期发生。

因此，先遣团队应该将反省的时间排入计划时程中，譬如每两周进行一次定期反省，并做出必要调整。

反省检讨，就是你在组织各处发展改善形行为时所使用的PDCA 循环中的检查，它能使你发现必须着力于何处。

你可以用简单的方式反省检讨，审视一遍五问，然后在白报纸上记录哪些事情照计划进行（+）、哪些事情行不通或没有如预期的进行（–）。反省检讨的投入资讯可从更频繁的教练循环产生，而后者也是一种流程的衡量指标。

我的心得是在开始进行任何反省会之前，要先（1）重申主旨（例如“发展组织的改善形行为”）；并且（2）重复说明“我们进行实验的理由”，以便调校每个人的想法。

在反省检讨的时候，大家可能会感到压力，因而开始辩解为什么无法照计划完成步骤。这种情况当然会妨碍 PDCA 的进行，一个有用的做法是去提醒每个人，实验是为了发现障碍，获取教训，明白为了达成目标状态，必须在什么地方更加努力。

你并不是在针对个人进行查核评估，而成功与否，端看反省检讨是否能做到对事不对人并以资料为本的坦诚对话。

还有个关于检讨反省的重点须再次重述。我们都知道改善形是个有效的科学化方法。如果流程改善的结果不如预期，那么错不在改善形本身，而是我们的教导方式还不正确。

一次又一次地操练改善形，应该就会有成果产生。若非如此，就是我们传授改善形的方法有地方不对劲。

共同的障碍

我们的实验遭遇过许多障碍，有过不少灵光乍现的时刻，也曾多次修正路线。以下试举一些共通障碍。此外，你还会发现更多。

人们很难抗拒不去列出行动清单。

资深领导人往往难以内化吸收那五个关键问题。

我们喜欢执行，更胜过检查与调整。

我们会略过仔细的观察与分析，直接跳到解决方案。

人们不能理解丰田的教导风格。导师与导生双方都误以为导生必须揣摩导师心目中的解决方法。

许多人对通往目标状态的道路不明感到不自在。大家都喜欢有个明确计划，即便事实上那只是一种预测罢了。

反复（重复步骤）让人感到不舒服。当人们被要求再去观察一次或重复某个步骤，尽管这对于深入的学习与观察而言至为重要，他们还是会觉得是自己做错事了。

许多人不会认为这是在发展一种新的管理方法，而认定不过是另外一个专案。相较于用不同的方法进行日常管理，这件工作在一开始的时候很自然地看起来就像是在平日的管理职责之上加诸更多工作。

在一开始的时候，教练循环往往会耗去太多时间，因此成为一种累赘。目标状态一旦建立起来，教练循环常常可以在十五分钟之内解决。

简单就是美。如先前讨论过的，与其列出一串步骤，不如只采取一个步骤，然后等着看它会把你带向何处。

站在流程所在之处进行教练循环（目标状态的资讯与流程资料就在流程处），但不要陷入无止尽的讨论。把五个问题问过一次，找到下一步，教练循环就结束了。尽快采取下一步动作。

终生的志业

本章讨论的是发展能力与行为模式，在丰田的眼中，这才是组织的优势所在。在形的训练中，精通与尽善尽美是一种不曾间断的挑战，即便是丰田最为技艺精湛的工程师、领导人、经理人与高阶主管，也会说他们还在朝这个目标努力。

运动的比喻用在此处再贴切不过了。如同运动员的情况，就算是名列前茅的学生与资深领导人，也跟新手一样需要在教练的指导下，持续不断地练习“形”。

流程与产品永无止境的改善与进化需求，使我们有机会在处理实际的问题、朝目标状态前进的同时，磨练我们的技艺。在这个时候，我们应该听从教练或其他人的声音，指出我们的不良习惯。

这其中的奥妙之处，在于你在练习的同时也是在实际的做事，你现有的能力自始至终皆能发挥到极限。这是一种持续改善与调适的有趣做法，也是十分迷人的管理方法。@(待续)

摘编自 《丰田形学：持续改善与教育式领导的关键智慧》美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供

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