以下是几个规划程序的重点，分别以 A3 的章节标题呈现之。
1.主旨

主旨是要使经理人与领导人的行为朝遵循改善形的模式发展。不过，要确保这个主旨及其相关活动均能与生产流程的持续改善挂勾，因为我们的整体目标就是要透过流程改善降低成本，并非为了引进改善形而引进改善形。我们应该去改进流程，并于此同时练习（学习）改善形的常规。

如第三章所述，丰田的改善形会在一个整体方向感之下运作，后者则源自于长期性愿景。你会发现，缺了方向感，人们一旦遭遇到障碍，便会往好几个方向四散开来。

因此，你要扪心自问最前面几个问题，其一就是：“我们对于愿景，也就是一个长期性的方向是否已有共识？”

我曾经亲眼目睹数个团队对愿景建立陷入冗长的纯知性讨论，不免俗地最终产出一套无用的声明，保护了人们心目中神圣而不可侵犯的信念或习俗。

发展出一套简洁有益又不会过于狭隘的长期愿景是困难的，必须倾注大量的时间与不断反省，更不必然是个民主程序。如果我们才刚要开始体会改善形的潜能，也许现在不是争论愿景是否妥适的恰当时机。

但我们确实需要愿景，如果你是制造商，我看不出来你有什么理由不在生产运作中直接引用与丰田相同的长期愿景—在最少可能成本下的单件流程。

如你在第三章所见，这个愿景并非丰田或日本所创，而且数百年来始终是世人追求的目标。

何不引用这个广为认同的生产愿景，并动身上路？

2.现在的状态

先遣团队已经设法在组织的流程层次应用改善形，对现状取得第一手的理解。将心得以条列的方式概述下来。这个汇总至少应描述 (a) 经理人与领导者现在的行为，以及 (b) 现在是如何进行流程改善。

你也可以随自己的意思加入任何其他的因素。对现状的描述，应有某个（些）面向是可衡量的，如此一来，你方能判断自己是否在进步中（稍后会有更多有关计划的衡量标准）。

先遣团队埋首于发掘现状，从中学习，然后据以建立起一个目标状态。

3.目标状态

你在此处定义的是一个在未来某个时间点（例如距今六到十二个月之后）想要达到的状态。定义目标状态应基于事实与资料，而且要具体明确、可被衡量，因此需要时间反复地进行。

在这个章节的目标状态会有两个构面：

1.相对应的流程改善活动。例如：

要透过改善形去管理与改进的流程总数。

可兹衡量的流程改善，如流程稳定性。

2.相对应的领导人／指导行为。例如：

什么样的人要达到什么样的能力水准（见下页图 9-11）。

什么样的人要来执行改善形与教练形、以什么频率、在多少流程上。

如何达成目标状态则会是下一个计划章节的主题。

在定义流程总数的时候要记住，改善形是一种日常管理方法，一旦在某个流程运用改善形，便走上一条不归路。

这个意思是说，不同于有终止日期的改善专案或研习营，当你将改善形的方法扩及其他流程时，被改进的流程总数会累计与成长，所以，一开始的时候不要过度扩张，最好是挑选少数几个重点流程，数量不要太多。

在建立目标状态时，所要做的事情就是描述想要人员达到什么能力水准。而我们经常使用的三种水准，如下页图 9-11 所示。从图形的最下方开始，等级 A（认知）表示这个个体对改善形及其运作方式有基本的理解。

等级 I（改善形）表示这个个体能够有效地实践改善形。等级 C（教练形）则表示这个个体能有效地实践改善形与教练形。

4.从现在的状态走向目标状态

目标状态一经定义，先遣团队便应在规划如何从现状走向目标状态时，让组织里下一个阶层的人，也就是团队的导生参与其中。

先遣团队不应自己完成计划的这个部分，由导师来订定目标或有时候订出目标状态无妨，但导生应该参与如何达成目标状态的规划。否则这跟直接告诉人们要做什么的传统做法没有两样。

这个章节的总体目标，是要使人们能在教练的指导下到实际的流程里重复操练，以学习改善形的常规。就战术来看，这个部分的计划应具体交代教练循环的细节：谁、在何时、何处以及如何练习。

例如你也许会以月为间距来筹画教练循环。当我们在计划如何从现状走向目标状态时，往往会将图9-11 的能力水准与下图 9-12 的训练活动层次相互串连起来。

再次从图的最底层开始，层次 A 是课堂训练加上现场演练。课程的目的是要建立对改善形的基本认识。

训练的下一个层次就是练习改善形，在图中被称为层次 I。当某个人展现出足够的能力，能有效实践改善形（这是门槛）之后，便可以再往下一个层次移动，在层次 C 练习教练形。从层次 A 走到层次C，不是以时间或完成练习的次数计算，而是从所展现的能力观之。

当然，能力水准位在等级 I 与 C 的个体，无论在哪一个时间点都会具备不同的技能水准。“德瑞福斯技能发展模式”

（Dreyfus model of skill acquisition） 针对技能水准提出了一个有趣的观点可兹参考。

把训练活动的三个层次（或任何你想自己定义的层次），当成一种基本架构，用来具体指明谁要练习什么内容、在何时、如何做。右页图 9-13 便是一例。

如你于图 9-13 所见，随着横向的箭头而去，人们的经验、能力与视野会渐上层楼，有些人会去教授与指导下一个阶层的人。

较高层次的群体藉由对下一个层次的指导，对实际的情况、意即对人们现在真正的能力可维持较好的判断能力（详见第八章导师／导生法的益处）。

这个一般性的表格是用来帮助你想像以实作为本的训练如何在组织中移动。真实的生活当然不会如此简洁有序，而表中的描述在大多数的组织里也会耗费不止一年的时间。但有了这种整体战略在手，你便能发展出符合自己所处形势的初步计
画。

5.衡量指标

能够衡量我们的进展是很重要的事情，尤其在缺乏进展的时候。因为我们从错误中学到最多！目前，我们会使用两种类别的衡量指标。

1.一组衡量指标与教导有关，它们可以是教练循环的开始与结束时间、有多少流程接受指导、谁在指导、教练循环发生的频率为何，以及是否应采取下一步（五问）。

不过，完成指定数量的教练循环，但对生产流程的改善微乎其微，是完全有可能发生的事情。请牢记在心，流程层次的成本与品质绩效的持续改善，才是我们的最高宗旨。

2.因此，你应该监督教练循环与第二组衡量指标（重点流程的改善幅度）彼此之间的关系。这类改善的衡量指标，是直接取自各个重点生产流程的目标状态。

如前所述，如果教练循环（第一组衡量指标）照着计划实施但却未做到重点流程的改善（第二组衡量指标），你便须详细检视教导的方法。

同时还要考虑与界定这些衡量数字如何取得。一支笔、一张纸，做法愈简单愈理想。基本原则是你应尽可能亲自到流程处取得所需的资讯，而且要有一个观念，不要让导生把数字带到办公室给导师。

你也可以把这个基本原则看成是一种让导师与导生走到流程处获取必要事实与资料的后拉式系统。谈到衡量指标，许多组织曾经在导入精实制度时，试图利用积分制或类似的做法去驱动与评估进步程度。

运用这类制度须格外小心，因为人们最后追逐的往往是分数而非预计的目标状态。我倾向于不要使用这类方案。

若跟奖赏挂勾的是活动的完成或实施，而非人员能力或目标状态的达成程度，尽管前者易于衡量而后者公认衡量起来较为困难，但此举会使问题丛生。

奖励应该基于学生展现出来的能力或目标状态达成的程度，而非完成多少课程或练习，或是导入多少工具。@(待续)

摘编自 《丰田形学：持续改善与教育式领导的关键智慧》美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供
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