协力合作的必要
有问题的不只是对于外部顾客的了解，在满足内部顾客需求上也有许多问题。当行销部门拟订了一份产品设计规格的说明文件，并交给与顾客没有直接往来的产品开发人员时，那份产品规格的详细说明文件可以说是被“丢到墙的另一边去”。事实上，一个典型的产品开发情节就如图14-1所描绘的顺序。
现在，我建议在你说出以下的话之前，“产品开发不属于我的工作范围，所以我可以跳过这一个部分。”请继续往下读。我相信以下的讨论适用于所有的专案。
你应该把各个小组人员间的那道墙想成是一座座筒仓的墙，而不是隔间，理由是你可以从隔墙的上方看到对方，反之亦然。若是一座筒仓的墙，墙的高度会高到无法互相对话，因此当人们住在筒仓里时，就等于与世隔绝了。
正如我之前提到的，在这样的情况下，行销人员把产品规格的说明文件高高地往上抛，越过墙，交给产品开发人员；而产品开发人员看了看就开始七嘴八舌地大声抱怨，并且把那份说明丢回给行销人员，抗议他们不可能依据这些说明开发出一个可以卖到理想价格的产品。这样的过程可能会来回个好几遍，直到一份产品规格说明书定案为止。
接下来，产品开发人员开始设计产品，然后将设计图丢给制造部门。制造部人员看了看设计图，又丢回给产品开发部。“我们工厂无法制造出这个玩意。”制造部的人说道。
“这可不是我们的问题，”产品开发人员说：“我们负责设计，你们就得想办法做出来。”
同样的，这又得来回个好几趟，而且在获得制造人员同意制造这项产品之前，免不了要重新设计好几次。
接着，产品运送出去了。顾客看了一眼说：“这是个什么玩意儿？这是谁想出来的？这可不是我们想要的。”
这个产品可能又得退回去，重新设计过，以解决这个问题。
最后，顾客终于接受这个产品，但是故事还没完。这个产品终究故障了。顾客拿到维修服务处，维修人员看了一眼，也开始七嘴八舌地大声抱怨。
“这个东西怎么修啊！”他们抗议道。
像是有些汽车和货车的设计，火星塞安装的位置是必须先拿掉车子的引擎，或是得在防火板上先钻个洞才能碰触到。
如果你是顾客，会不会感到震惊？当你把车送到维修厂进行例行性的保养，在换一个五美元的火星塞时，他们却告诉你拿掉引擎的人工费用大约要五百美元！
有家汽车公司用非常独特的方式解决了这个问题：他们在一个碰触不到的地方安装了一个白金头的火星塞。这么一来，里程数超过十万哩时才需要更换火星塞。希望到那个时候，你也换车了，而那就成为别人的问题了！
这整个“丢到墙的另一边去”的情节非常荒谬，还好许多组织早在多年前就舍弃不用了。然而，我发现有太多的公司依然存在着一模一样的情节。假如贵公司正是其中之一，我极力建议你采取如图14-2的协力合作方式。
解决这个问题的唯一方法就是，让每一个参与的人都能够从头参与到尾—从产品的概念到最后的处理。这也是为什么把这个方式称为协力合作—每个人都参与了每一个步骤。
这么一来，制造人员可以提供产品开发人员产品该如何设计以利制造的意见，而服务人员也可以提供意见，如此，当产品故障的时候就可以修理了。同样的，顾客也可以提供产品该如何设计的意见，如此才能最符合他的需求。
问题是，假使你曾经这么做过，就会知道要做到协力合作是极端困难的。正如史考特‧亚当斯连载漫画中的呆伯特说过的：“要获得同意的困难度，随着参与人数的增加而成等比级数增加。”因此大都倾向于舍弃协力合作的制程，而重新回到“丢到墙的另一边”的做法。
但这样的做法是错的。与其因为困难而舍弃，不如让我们学习想办法达成共识。可惜的是，我们发现有许多人似乎不知道该怎么做。他们一般都会采取服从多数的原则，例如投票的方式，但是当问题非常严重时，这种做法一定会产生许多问题。
可能会发生一些事情，像是一旦发生问题时，绝大多数的成员就会说：“我老早就告诉过你了。”再者，就算没有发生问题，持不同意见的人也往往会拒绝支持多数人的方法，或甚至是加以破坏，以证明他们是对的。
但要如何才能让所有的人全都同意某一件事呢？
的确做不到。那是天方夜谭。所谓的共识，必须是指团体中的每一位成员都能够说：“虽然我并不完全同意多数人的意见，但我已经听取你们的意见，而你们也聆听了我的意见，现在我愿意支持你们想采取的这个方法。”
这对一个团体来说是个好方法。关键在于支持这个字眼。每一位成员都必须表示他愿意支持这个方法。
假使有任何人不愿意支持，就得另谋他法，寻求一个每个人都支持的方法，或努力说服那个人同意服从多数，或是干脆否决掉少数人的意见。这不是件好事，但是你有时非得这么做。当然，当你日后需要该位人士的支持时，大概也不容易得到支持。@(待续)
摘编自 《专案管理圣经︰怎样运用9大知识领域、5大程序成功完成专案》 脸谱出版社 提供
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