对顾客的第一手了解

我认为专案团队的每一位成员，都应该对顾客的需求有第一手的了解。虽然如此，我绝对无意取代行销部门，或是其他负责告诉你顾客期望的团体他们所扮演的角色。这些人员所扮演的角色都是很重要的。

然而，在典型的情况中，行销部门会派人访问顾客，进行焦点团体（focus group）或是研究调查，然后拟订出一份描述顾客各种希望的书面报告。不变的是，因为顾客往往不知道自己的希望，因此行销人员必须加以诠释。

顾客只知道自己有个必须处理的问题，并期待提供者开发出一个产品或服务，以解决这个问题或满足他的需求。这意味着行销小组有可能会误解顾客的希望。

不管如何，行销部门都会把他们发展出来的详细说明交付给产品开发小组。此时，又出现另一种诠释。

产品开发人员以他们自己对一个产品的看法诠释那份详细说明的书面文件，这其中可能又会产生误解。这不免让人有些怀疑，当顾客拿到最终的成果时，根本不是他想要的？

大约在我展开工程师的职业生涯三年之后，才深切体会到对顾客进行第一手了解的重要性。当时我任职于一家制造行动无线电设备的小公司，而某个大城市的警察部门正是我们的客户

他们购买的一台无线电发生技术上的问题，而我被派去解决。当我在修理那台无线电时，一位身材魁梧的警官走过来。

“你是Aerotorn派来的人吗？”他问道。

我告诉他我是的。

“很好。我想告诉你我对这台手提无线电的一些意见。”他说道。

“请说。”我说道。

“你看这些小小的旋钮。”他边说，边指着那台无线电的顶部。

我肯定地点了点头。

“如果你的手像我的一样大，你根本无法抓住这些小小的旋钮。”他边说边伸出他的手：“尤其是当你戴着手套的时候。”他继续说道。

我告诉他，他的意见很好。

“你知道，这台无线电真正的问题是什么吗？”他问道。

我说我不知道。

他直视着我的眼睛说道：“当你用这个东西打人时，外壳会裂开，没有办法呼叫支援。”

我当时的回答大概是，我们并没有把那台无线电设计成可以当棍棒使用。

“或许没有。”他说道：“但是当有人从巷弄中扑向你时，你会用手边拿得到的任何东西来打他。如果刚好拿的是这台无线电，而外壳又被打坏了，你没有办法呼叫支援时，那问题可就大了。”

不管喜不喜欢，这就是真实的世界。于是，我们把那台无线电的设计改成能承受更大的冲击，问题也明显地解决了。然而想想看，一个完全不了解这个背景的工程师，在看到这项承受冲击的书面说明时会有何反应。

“到底是哪个白痴写的？”他会这么说：“我们又不是在设计一根大棍子。” 他的确什么也不知道。

多年以来，我碰过无数次的意外事件，而对顾客的第一手了解，会对设计师在产品开发上产生很大的影响。我认识一位科学家，有一次他参观某个使用他产品的实验室时，发现他的产品都被整个修改过了。这引发了他许多全新的构想，若全部都要自己开发的话，得花上他好几年的时间。

顾客共同参与计划

由于我深信对顾客要有第一手的了解，因此我鼓励客户展开一项顾客共同参与计划（customer involvement program, CIP）。这项计划的目的是要让技术人员实地拜访顾客。这些技术人员通常都由一名业务人员或是行销人员陪同。

然而，我们犯的第一个错误是：没有好好教导技术人员如何倾听。因此每当顾客对前一个产品有所批评时，技术人员就会觉得自己受到冒犯，接着会开始解释为什么顾客是错的，结果丧失了聆听顾客意见的机会。

另一个问题是，没有区分顾客需求与产品性能之间的不同。产品开发顾问公司（Product Development Consulting）以及企业圆桌组织（Business Roundtable）共同举办过一项研究调查，报告刊登在1995年4月号的《专案管理网路》（PM Network）杂志上。

他们调查四千家涵括各个产业的公司，包括电机系统、医药、航太∕国防、元件、汽车、电脑以及服务业等等。而依据营业额和市场占有率，其中有三分之一的受访公司属于“最优质”的公司。他们用这一组与绩效平平的企业进行对照，以决定实际上的不同之处。

最优质的公司会把顾客的要求传达下去，其他的企业则是对产品的性能下功夫。譬如，告诉设计师顾客想要能够在黑暗中转换频道，和告诉他“在遥控器上面加装灯光”，之间的差异性很大。

告知顾客的需求可以让设计师运用创意解决问题，而另一种告知的方式则是一种机械式的解决之道。正如产品开发顾问公司的负责人希拉‧梅洛（Sheila Mello）所说的：“若只是给予指示，工程师注定会制造出‘模仿’（me-too）产品。不过一旦提供他们有关顾客需求的深度观点，就很有可能创造出‘令人欣慰的产品’。”（PM Network, April 1995, p. 49）

这项研究调查的另一个有趣的发现是，了解顾客需求和访问更多的人之间并没有必然的关系。一般来说，相较于绩效平平公司的二十四个，最优质的公司大约会从十个顾客那里搜集资讯。

再者，通常最优质的公司在访问顾客方面会比运用焦点团体的方式更深入。焦点团体的问题出在，这一群人会互相影响，因此你无法确定某位顾客是否确实有特殊的需求，或者只是受到他人意见的影响。

另外，实地到顾客的工作场所进行采访，采访者可以得到该环境及顾客可能如何使用该产品的第一手资料，这正是让前面提到的那位科学家感到震惊的事情之一。他看到顾客使用产品的真正状况，同时也给了他许多如何改进产品设计的构想。

最后，该研究调查发现最优质的公司会把焦点放在整个产品上，所有可能影响产品成败的因素全都纳入考量，像是产品特有的销售和服务策略。效率较差的公司倾向于把焦点放在产品开发的技能以及技术的核心竞争力上。

底线是，想要成为市场领导者的企业，全公司上下都必须对顾客的整体需求有一致的看法。@(待续)

摘编自 《专案管理圣经︰怎样运用9大知识领域、5大程序成功完成专案》 脸谱出版社 提供

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