第14章 确认顾客需求

每个专案团队的终极使命和组织是相同的：满足顾客需求。假使你还未解决获利与满足顾客需求之间的冲突，下面的这段话或许对你会有些帮助：获利是经营企业的首要动机，而满足顾客需求是它的使命。

自然，两者必须同时达成。难就难在，假如把获利当成使命，我们或许会做出一些短视近利的事情，让我们在短期内获利较高，长此以往却会失去顾客。

譬如说，在午餐时间，一家餐厅的翻桌率要越快越好，以获得最大的营业额。因此经理告诉主厨：“不要花太多的时间准备每一道菜。尽量快一点。

炉火开大一点，菜才炒得快。”他也嘱咐服务人员：“在带客人进出时要尽量地快。”

当然，最后的结果是菜很难吃，服务人员的态度近乎粗鲁。坏事传千里，这家餐厅终于关门大吉了。

谁是顾客？

接下来的重点—界定“顾客”—是非常重要的。基本上，顾客的定义是任何使用专案团队产品的人，这意味着顾客可能不只一个。

产品开发小组制作产品的原型和制图，让制造部门用来制作出最终的产品；制造部门就是该设计团队的顾客，而购买产品的人是最终顾客。每个顾客的需求都不一样，设计团队必须满足所有的需求。

以下的定义或许能帮助读者了解不同类型的顾客以及他们的需求。有三大类型：

1.内部顾客是指公司内部使用你所生产的东西的人，他们往往就是生产线的下游。对产品开发小组而言，顾客就是拿着新产品制作图制成成品的制造部门。

2.中间顾客通常是公司外部的人，却不是产品或服务的最后终端使用者。他们基本上就是产品的经销商。

3.外部顾客则是那些使用公司所提供的产品或服务的人。

在某些案例中，若换成我们必须让所有的专案“利害关系人”都满意，这样的说法可能会更好，毕竟我们最终是由他们来评断的。

所谓的利害关系人，是指在专案中拥有既得利益的人，包括有所贡献的人、实际的顾客、资助该专案的财务人员，以及组织外面的团体。

然而，假如我们想满足顾客的需求，就必须想办法知道他们真正的需求。说起来容易，做起来可不简单。就算直接问顾客，也不一定能得到正确的答案，因为顾客对自己的需求也不是那么的确定。

他只知道他碰到一个问题，希望你帮他解决。当然，这表示你必须把顾客的需求转化成解决方案。

请注意，我们用“需求”这个词代表顾客真正的需要和他们的希望。以前面那个餐厅的例子来说，我可能既需要营养丰富的食物，也希望美味可口，更可能希望服务人员能以客为尊。

这些全部都是用来界定我对该餐厅品质的经验。品管大师戴明（Deming）和其他学者说过，唯有顾客才能告诉你何谓品质。因此当我们在进行一项专案时，为了让顾客满意，我们必须确定能够满足他的需要、希望以及期望。

在某些案例中，我们是在为顾客解决问题。同样地，顾客可能也不完全了解问题何在。有时候，你必须从症状着手，让顾客知道他碰到问题了。我之所以这么说，是因为我们往往是透过症状得知我们发生了问题。

譬如，有人说“这个月的营业额下降了”。那指的是问题的症状，而非问题本身。除非我们知道是什么原因导致营业额下降，否则无法加以修正。问题可能出在销售人员请了好几次的病假，或市场开始不景气，或是竞争对手削价竞争。

要点在于，界定问题的方式决定了我们会采用的解决方法，因此在我们采取流程图的步骤2之前，先界定专案要解决的问题或顾客的需要、希望以及期望，是非常重要的。

事实上，许多专案失败的原因就在于没有妥善处理步骤2。我常说，专案不是在最后的阶段才失败的，都是一开始就失败了。若能把时间好好地花在这个步骤上，日后必将会获得效益。@(待续)

摘编自 《专案管理圣经︰怎样运用9大知识领域、5大程序成功完成专案》 脸谱出版社 提供
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