之前我们已经谈过，改变经销管道这件事很难办到，但只要别让既有的经销管道或形象受损，就能找到新的经销方式。以下列出几个范例：

2009年，一家私募基金公司，买下破产的床单寝具公司利纳斯（Linens N’ Things），并成为一家只在网路上经营的商店。转型后的网路商店仍提供二十万种居家用品，但是如今管销成本已经大幅降低，低到就像竞争对手实体商店博巴比（Bed Bath & Beyond）的水准。

奈普林（Nuprin）是一种商品药名，在它变成私人品牌之前，仅是止痛成分布洛芬（ibuprofen）这个领域中一个普通的品牌，之后这个商品名称卖给喜卫士（CVS）连锁药局。如今，奈普林仅在这家连锁药局独家贩售。

几十年来，特百惠（Tupperware）一直都是以家庭派对的方式销售。但因现代人大多是双薪家庭，特百惠要举办派对的机会愈来愈少。现在，在塔杰（Target）超市也买得到特百惠的储藏收纳容器。

雅芳（Avon）的情况也一样。现在，这个品牌也在百货公司招揽客户。

就算受人尊崇的儿童节目《罗杰斯先生的邻居们》（Mister Rogers’ Neighborhood）主持人佛瑞德．罗杰斯（Fred Rogers），也可以找到新管道来传播他的温柔讯息。他在美国公共电视网（PBS）网站引入一个互动式的节目，并为网站www.misterrogers.org制作一系列的儿童故事。啊，这真是网路社区里的美好世界！

重点是什么？不管你葫芦里卖的是什么药，总是有完全不同的经销管道。邮购、线上销售、购物中心的摊位、机场的摊位、挨家挨户拜访……。想想看还有哪些可用的方式？

集多项功能于一身的演变方式

几年来，我们一直在攻击“集中功能”这种产品演化方式。

要创造出不只一种用途的产品，必须做出另一种牺牲。要设计出多功能的产品，必须放弃单一功能时拥有的杰出设计，也就是以较少的设计，换取额外的功能。

很棒的汽车也可能同时是很棒的船吗？当然没办法！如果你想要一部能快意驰骋的汽车，去买法拉利。想要买一艘可以快速航行的船呢？那就去买雪茄牌（Cigarette）。

在一级方程式赛事（Formula One）表现杰出的轮胎，用在一般小客车上可不可能也很出色？当然不可能！（赛车轮胎没有任何胎纹。）

人们希望拥有的产品，是该类型中最棒的那一项，而不是跨了好几种不同类型的四不像。

人们不想因为要把这种产品用在其他地方，而放弃最重要的功能，就算你做得出来这种多功能的产品，也不保证消费者一定会接受。

如果你的差异化卖点，是产品有很多不同的用途，这并不是一件好事。这和只专注在一个特定面表现的产品完全相反，你通常不太能凸显差异所在。

集多种功能于一身后变成其他东西

这种集多种功能于一身（或可以达成多项用途）的产品，唯一能发挥作用的时刻，是当这种东西变成新产品时。想一想手机。因为iPhone、黑莓机或是类似的装置，使得手机的功能演变到远远超越收、发话。

现在，你可以用手机上网、玩游戏、找方向、拍照，以及使用多种其他应用功能。手机已经不再只是手机了，而变成可以做很多事的口袋型小电脑。

这就是为何，人们盯着手机看的时间，比用手机讲话的时间还长。你手里的这个小东西已经变成一个电脑银幕，只要你愿意，你可以用来讲话、听音乐或只是阅读。

我们正快速进入一个时代：没有人注意他们将往何处去，也不注视身边的人。我们将拥有一个粗鲁无礼的世界，大家都盯着自己的小电脑看。最糟糕的是，这种情况将会出现在下一代身上。

演变的成与败

企业基于很多理由必须演变。麦肯锡公司（McKinsey & Company）一位董事理查．佛斯特（Richard Foster），简洁有力地点出演变失败的理由，《加州管理评论》（California Management Review）期刊引述他说的话如下：

1955年时的真空管产业十大领导者，到了1975年，只有两位幸存。在这些失败的案例当中，有三种不同的错误类型。

第一种是决定不投资新科技；第二种是决定投资却挑错科技项目；第三种则是澳门威尼斯人赌场官网的问题。企业会因为自己无法同时扮演两种角色而失败，即既要成为快速老化科技的捍卫者，又要以新科技成为攻击者。

佛斯特认为，因为英特尔或摩托罗拉这些企业，没有困在内部冲突或惰性当中，因而得以重新自我塑造。其他的公司，比方说美国无线电公司（RCA），则无法管理多重科技演进，他们被困在过往的成就当中。

想知道与美国无线电公司完全相反的情况为何，请看看精工表（Seiko）的钟表业务。

精工表是1960年代日本主要的钟表制造商，但是，日本厂商的规模，在全球钟表市场比重甚小。精工的资深管理团队下了一个极为大胆的赌注，他们希望变成这个产业的全球领导厂商。

他们开始用不同的摆荡科技来做实验（石英、机械及音叉）。这项举动推动精工表转型，从单纯的机械表制造商，变成石英表与机械表公司。

这项迈入低成本、高品质手表领域的布局，触发了精工表内部的整体改变，最后发动了全球钟表产业的变革。

虽然瑞士发明了石英及音叉摆动，但是他们决定回过头去投资机械摆动技术。最后，石英摆动在这场摆荡战争中胜出，并成为业界的标准。随着精工表以及其他日本钟表企业大展鸿图，瑞士钟表界因而遭受严重打击。

内部思考会带来的问题

能长期维持成长的企业，将被视为成功的企业。因为有这样的成就，公司内常会发展出“我们最清楚”的文化。为什么不呢？毕竟，证据显示这些经理人与员工的确最清楚市场。

长期下来，骄傲会引发过度自信或目中无人。当人们认为自己了然于胸，而别人什么都不知道时，通常就不太会去注意别人，尤其是外面的人，因为这么做实在太浪费时间了。

这样会造成什么缺点呢？一个只把焦点放在内部的企业，一定会错过新的机会，忽略来自竞争对手的威胁，并且会误判正在变迁的客户需求。当你看不到转机或危机时，就会失去迫切感。迫切感愈低，就愈不会把头探出去寻找新的机会和问题。自满由此而生。

成功带来规模、市场力量以及自认应得权利的澳门威尼斯人赌场官网，而这一切最后形成内部聚焦、不了解外界现实，以及完全缺乏修正问题必要的急迫感，这样的范例多不胜数。

重新定位要能成功，必须要有来自外界的思考。外界，才是市场所在。@(本文结束)

摘编自 《行销不必再喊选我选我》 美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供
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