到目前为止，我们一直在强调哪些因素可以造就有效团队。至于团队为什么无法发挥作用，则有两个原因。

第一个原因是它没有发挥我们先前所提到的优点：在有效团队里，成员们彼此关心，互相支援。管理学者罗柏‧布雷克（Robert Blake）和珍‧蒙顿（JaneMouton）认为团队会在两个面向上呈现出不同程度的关心：

●对人的关心。

●对生产的关切。图8.2是他们绘出的座标图。虽然座标图上用的是管理术语，但那五点座标所代表的管理态度，也适用于团队模式。

●无为式管理：只求通过最低标准，保住工作饭碗就够了。

●服从权威式管理：强调作业效率，人性面向尽量搁在一旁。

他们最重视的是成果。很少见到人际互动。

●中间路线式管理：会在员工士气和成果需求之间取得平衡，可能会有不错的组织绩效，换言之，员工和生产都得到适度重视。

●乡村俱乐部式管理：只求满足员工对良好工作关系的需求，工作气氛融洽，换言之，只求员工开心，至于绩效成果，不是重点。

●团队式管理：全力投入工作，完成任务，在组织里有“共同的利害关系”。成员彼此尊重和信任，换言之，任务成果和人性需求同等重要，员工和生产两方面都能同等受惠。

“乡村俱乐部式管理”误用了“团队成员必须互相关心和支援”的概念。扭曲之处在于：团队花费太多时间和力气去照顾旗下成员，结果什么绩效也没达成。“团队式管理”当然是最有效的团队作业方法之一。

在有效团队里，还有另一种不当观念，那就是“集体思考”（group think）。有效团队很有自信，会在工作上全力以赴，大多能独立作业。如果走得太极端了，这些优点可能会变成以下态度：

●我们绝不可能出错。

●没有人比我们更懂。

●我们做的事情都是对的。

●团队以外的事情与我何干，绝对影响不到我们。这些都是很极端的想法。有趣的是，许多大型组织，不管是公营或民营，都会刻意拆散合作好一阵子的有效团队，目的就是为了避免这种“集体思考”的现象。

团队的内部冲突

一听到冲突，第一个反应一定是：冲突是不好的，而且有破坏力—可能的话，最好避免。万一发生了，也要明快处置。我们稍早前看到：

●冲突是很正常的，甚至无可避免，它在团队发展过程中处于必经的风暴期。

●在有效团队里，成员们会公开分享点子。这种做法可能带来意见的不和，必须藉由讨论和争辩加以解决。所以，意见不和或争辩等冲突，都算是有效团队的特点之一。

这并不代表所有冲突都是健康的。表8.3为正面冲突和负面冲突，做了一些区隔。基本上，正面冲突会把焦点集中在任务本身以及任务的处理方式上。

这类冲突最终会找到大家都能认同的最佳解决办法。负面冲突属于人际冲突，它会破坏工作关系，伤害团队和个人表现。两种冲突或许有相同起因，结果则取决于领导人的处理方式。

这些起因包括：

●缺乏资讯或共识：为了任务、目标和事情的优先顺序而争辩，多半是因为很多事情未获澄清。包括事情没说清楚，或根本没有界定清楚。敌意的出现，多半是因为有人认为别人得到的待遇比较好。

●目标似乎不可能完成或互相矛盾：无法认同任务或排斥领导人，可能是因为个人和团队目标看来不可能完成。至于对其他成员的憎恨，可能是因为某些成员老和人唱反调。

●无法遵守团队的规范、原则或标准程序：这是最容易让冲突造成破坏的原因，譬如团队成员未能遵照团队标准，或者没有照大家协议好的方式来做事。这也让团队能够反省问题，改善原有程序或规范。

●潜在的敌意：有的成员可能刻意掩饰厌恶或怨恨心理。起因可能是一些和工作无关的私事，或者过去共事结下梁子，抑或个性不合、意见不一、观点不同。

这种敌意会潜伏在心里，直到某天突然爆发。从正面看，这种冲突或许可以宣泄情绪；从负面看，问题也可能一发不可收拾，演变成剧烈争吵或肢体冲突。

对领导人来说，处理冲突有几种技巧，但不是所有技巧都适用。秘诀在于所用技巧必须直指问题核心，也和当事人、该团队，以及当时环境都有关系：

●清楚公开地沟通：确保成员了解任务性质、目标内容和尺度标准，便可避免误解和争吵。你的解释要让对方满意才行。

●鼓励讨论：让团队有充分的机会展开讨论，特别是在专案刚开始，出现意见不和或情况不明的时候。尽量给团队足够空间，以确立目标、标准、规范和工作方法。

●对事不对人：想让冲突有建设性，就得避免针对个人。

●尊重对方，公平对待：让人觉得每个人的意见都受到重视，不会有歧视或偏袒的现象。

●但求付出，绝不专断：清楚说明自己的观点。如果不同意对方的看法，也应坦然相告。要是团队提出更好看法，也会大方接受。这些技巧的前提是：团队可以找到对策来解决冲突。万一做不到，那怎么办？如果是很极端的例子，有三种退而求其次的方法：

●做好自行定夺的准备：好的领导人会愿意接下棘手难题。万一团队无法建立共识，就会指望领导人定夺。他们不见得喜欢这种方式，但如果你能做出明快的裁示，让冲突情况不再恶化，就会赢得更多尊重。

●熟知规定：在大多数情况下，冲突若是太严重，就得使用惩戒手段。请务必弄清楚贵组织的标准程序和法规是什么—才能做好准备，照章办理。

这当中可能涉及：每个程序都要保留书面记录；清楚告知员工权益何在，以及所犯过错；允许他们寻求同事或工会代表陪同出席正式的听证会。

●向主管请益：如果事态失控或有恶化可能，务必上报主管，厘清自己的权限所在，确认何时该把责任移交主管。@(本文结束)

摘编自 《管理在管什么：管人．管作业．管资讯．管资源（新版）》 脸谱出版社 提供

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