詹姆斯最近才从学校毕业，于是阿雅找詹姆斯加入她的接线生团队。詹姆斯第一天报到，阿雅就将他介绍给其他成员认识，大致说明了上班和下班时间、用餐时间、起薪方式，以及基本的紧急应变处理程序。这些全都是按照公司的新人报到手册来做。

一个礼拜后，问题出现了。有成员反映“新来的男孩”学得太慢，没办法进入状况，老是打断他们的工作，找他们帮忙。而且他的衣着太随便，完全不符合公司规定，接电话时也很没礼貌。阿雅找詹姆斯单独谈了一下，明白指出他哪里做错了。

又过了一个礼拜，詹姆斯告诉阿雅，他不干了。他很笃定地告诉阿雅，这是一份很烂的工作，没有人愿意和他说话或伸出援手，他实在太笨了，才会答应接下这份工作。阿雅准了他的辞职。在看过塔克曼的模式之后，你会有什么不一样的处置方式？

你对公司的新人报到手续满意吗？这个个案透露出来的讯息告诉我们：阿雅一开始就应该说清楚，詹姆斯应该怎么做，才能胜任这份工作，以及公司对他的要求是什么（接电话时的措辞、衣着打扮）。

换言之，她在成军期的处理太草率。接线生团队里的其他成员无法接纳詹姆斯。他们可能很讨厌他的加入，抑或只是不习惯多了一个陌生人。

阿雅本来可以预防这种事的发生，只要她多花点时间向众人介绍詹姆斯，或者请他们来为詹姆斯做基础训练。类似这样的措施，不仅可以帮忙度过成军期，也能多少降低风暴期可能产生的排斥和憎恨心理。

詹姆斯的辞职是一种情绪上的反应，部分原因来自于他所受到的对待，再加上被众人孤立，没有人肯伸出援手，以及强烈的无力感。这些情绪如果未能妥善处理，就会在风暴期一一浮现。

阿雅本来可以趁成军期多多关心他，以降低这类负面效应；就算现在补救，也不算太晚。阿雅准了詹姆斯的辞职，只代表她承认失败。其实她可以用同理心接受各项指责，再设法和团队共同合作，帮助他们接纳詹姆斯，成为他们其中的一员。

至于公司的新人报到手续，充其量也只是徒具形式。如果能从比较人性面的角度考量，效果或许更好。

有效团队和无能团队

我们已经说过，有效团队：

●很清楚自己的目标，而且全力以赴。

●互相尊重和支援。

●在能力上可以截长补短。

●可以合作共事。

从塔克曼团队建立模式里的表现期来看，或许我们可以为有效团队再添几个特色：

●会自我监督绩效成果。

●不断强调各项任务目标。

●能自行解决问题。

道格拉斯‧麦葛雷格延伸了这些特色，并拿来和无能团队做比较（请参考表8.1）。

贝尔宾的团队角色论

我们已经说过，有效团队是由一群在能力上可以截长补短的人所组成。最明显的例子莫过于专业上的截长补短。拿铺路工程来说，即使有人懂得怎么铺设柏油碎石，若没有人会开压路机，也是没辄。

剑桥的心理学家马里帝兹‧贝尔宾（Meredith Belbin）将这种能力互补的概念，扩大为有效团队的运作条件。

贝尔宾找出九种团队角色，每种角色都代表一种功能，每个功能对团队效能来说都很重要。不是所有团队都有九名成员，如果团队规模比较小，成员就得扮演多种角色，才能使团队发挥作用。表8.2列出了贝尔宾的九种团队角色，并说明每种角色的专长和可能缺点。

个案研究

十八个月来，杜卡迪汽车集团的专案技术小组一直在努力开发一种柴油引擎，这种引擎的性能犹胜同级汽油引擎，能降低环境污染，又不失去柴油引擎的省油效果。

目前为止，他们已经做出六种设计，其中三种可以使用汽油或液化瓦斯，两种不太可能付诸生产。最后一种虽然大有可为，但团队实在太忙，抽不出时间做进一步的研发。这个团队少了哪些角色？

这个团队似乎有很多勇于创新的人（这可以解释为什么会有这么多跳脱传统的点子），但他们似乎少了一位协调者来提醒他们，汽油或液化瓦斯的引擎根本不劳他们费心。

如果能有塑造者的角色，或许能避免或克服一些生产问题，再由专家提供协助。收尾者可以帮忙将那款大有可为的引擎设计，转化为实际模型。@(待续)

摘编自 《管理在管什么：管人．管作业．管资讯．管资源（新版）》 脸谱出版社 提供

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