在今天的工作职场上，我们发现到很多中阶主管都觉得自己的工作量越来越大，有太多事情得做，时间根本不够用。对个人来说，工作量实在太大了。你要怎么处理？你会如何因应以下情况？

个案研究

吉姆是某大仓库的营运经理，这家仓库专门存放和配销一系列运往英国境内和海外的产品。吉姆从仓库工人起家，一路往上爬。他对自己的要求很高，对员工也是求好心切，他规定仓库一定要保持干净整洁。

他的旗下有三名轮班经理和十二名小组长。尽管轮班经理非常有经验，吉姆仍然坚持装完货的拖车驶离前，必须先通过他这一关。当他在仓库时，会不断检查工人的作业，因此大家常常看见他在仓库里走动。

吉姆抱怨他的工时过长，没有时间处理公文；而他采取这种管理方式是因为：“想把事情做好，就得自己去做。”你会怎么回应吉姆？你不太好去怪罪吉姆的求好心切，也无法怪他对工作太尽心尽力，但我们仍需要好好检验这个做法的效果如何，包括用在他自己身上的效果和用在员工身上的效果。

吉姆是高阶经理人。经理人必须借助他人来实现成果，所以他的做法显示出他并未有效利用身边的人力资源。这也是他为什么忙不过来的原因。而且不管他再怎么求好心切，再怎么卖力，也可能忽略一些小事，或者在匆忙中犯下错误。

那吉姆的员工呢？只要是吉姆下令做的事，相信员工一定会做到尽善尽美。但问题是他们可以从这些工作当中获得多少成就感。

从前一堂课的动机角度来看，他们既没有学习和发展的机会，也无从发挥自己的潜能，可能会觉得无聊、受挫、不满。就算吉姆不是故意的，他也阻碍了员工的升迁之路，因为他们没有学到更高深的技术，以备日后的升迁。

因此，我们可以说，有效的授权：

●能帮助经理人善用自己的时间。

●避免工作过量。

●提升工作团队的工作满意度。

●培养团队成员的知识和技能。

●有利团队成员未来的升迁。

授权，或是弃权？

授权必须有效，才可能达成这些成果。至于什么才是有效的授权？先让我们从定义说起吧：授权是指你把一部分工作交由团队里的某位成员来负责，你虽然赋予他权力去执行任务，但你仍保留控制权和最终责任。要委以重任，就得先确认团队成员很清楚自己必须拿出什么成绩，以及标准何在。

赋予权力是指，你会给对方自行决策的空间去完成任务，包括提供足够的必要资源，或者授权团队自行取得这些资源。保留控制权的用意是为了避免犯下两种错误。

第一种错误是把任务完全“抛在脑后”，忘了有这回事的存在。第二种错误是看似授权，实际上却盯得死紧，令团队成员觉得绑手绑脚。控制权的意思是，透过机制（定期检讨，或者看进度报告）监督现况，却又不扼杀对方的创造力。

保留最终责任是授权的主要原则。你可以把责任和权力下放出去，但最终责任仍得由自己一肩扛起。

换句话说，万一任务失败，你不能只是耸耸肩，把责任推给团队；如果成功了，你当然有权接受旁人的赞美—真正好的管理阶层会将这份功劳归给旗下团队，告诉别人他们才是真正功臣。哪些工作可以授权有些工作不能授权，包括：

●与其他团队成员有关的机密要务。

●经理人的重点工作，譬如绩效标准或员工守则的制定。

●上级特别交代自己得亲自去办的事。

●紧急而重要的事情，如果交给别人办，可能会太冒险或太花时间。可以授权的工作还是很多，包括：

专业性和技术性任务

当你的职位越来越高时，就会离技术面的工作越来越远。你的重心将渐渐摆在一些大方向上，譬如人事、资源、产出、成本的管理，以及各种标准的制定。你的员工必须以技术见长，授权他们做技术面的事，将可维系和提升他们的能力。

培训性任务

只要你能在释出权力和保留控制权之间取得平衡，授权也是一种很好的培训方法。为了接下新的任务，你的团队必须找机会去接触各种资讯、建议，甚至训练。你的责任就是给他们管道取得这些资源。

同时你得更小心监督他们的品质和进度—尽量回答他们问题，不厌其烦地和他们讨论各种选择和利弊。

非紧急的重要任务

这种任务很适合用来培养旗下团队的技能，给团队机会学习新的技术，带来个人方面的成长。因为是非紧急的任务，所以你会比较有时间为团队做简报，并监督作业。若是交由资浅的团队成员负责，不妨给对方更多的时间。

好处型任务

无趣的工作全交给属下去做，至于像参加展览、拜访客户，或加入专案团队等有意思的工作，则留给自己独享，这种行为肯定会让人唾弃，要找到更可恶的事情，倒还真的不多。

当然，要负责这些有趣的任务，自然必须具备专业知识和经验才行。如果你能从团队中审慎挑选，还是可以找到条件吻合的人。如果你能授权属下负责这类任务，将能彰显出你是一名正直的领导人。

例行性任务

一想到授权，例行工作就会自然浮现脑海。但请千万记住，别犯下吉姆的管理错误。授权的意思不是要你把无聊的工作派给别人做，也要把我们刚刚谈到的专业性任务、培训型任务、重要任务和好处型任务委派出去。

情境分析

苏珊研究了各种授权可能。她旗下的团队很没经验，所以她很小心，只将一些重要但不是很急的任务委派下去，好让成员有机会学习成长；她也将分内许多有趣的工作发落出去。

不幸的是，她发现自己得花很多时间帮他们做简报、进行基础训练、监控进度，以及开会检讨。结果，她现在做的都是例行工作，比升官前的工作还要无聊。苏珊哪里做错了？

苏珊的问题似乎和授权方法的误用没有关系，真正原因在于她没有用好的方法来整合工作和管理人员。如果她做到以下事项，或许她会更喜欢自己的工作，属下也会有更好的成长：

●千万记住，你还是可以把例行任务交给属下去做。

●先弄清楚员工的经验程度、能力好坏和信心水准，避免用同样的基础去培训所有人员。

●掌握授权的内容、对象和时间。

●要认清一点：身为经理人的你，除了有责任激励和培训员工之外，也有权利从工作中找到你要的乐趣。@(待续)

摘编自 《管理在管什么：管人．管作业．管资讯．管资源（新版）》 脸谱出版社 提供
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