大部分的人就算没亲身经历过，至少也听过公司举办的团队建立营吧。电视上就有很多这种节目。试想以下这个情况：

情境分析

总经理以及所属团队被困在某个小岛上。他们必须同心协力搭建一栋可供过夜的克难小屋，手上只有脱脂棉和一盒火柴，却必须靠它们来煮熟食物，填饱肚子。
在这种情况下，你会寄望总经理肩负起领导人的责任吗？

总经理一定是团队里最具资格的领导人吗？

也许总经理可以担任这个团队的领导人，而且还做得很成功，但也可能有其他成员更具备这方面的经验和技巧，于是换他来带领大家烹煮食物，搭建克难小屋。换言之，这里的领导统御是属于情境式的。

我们可以从两个角度诠释情境式领导。比较消极的角度是，既然在不同情境下，需要不同长处和不同领导风格的领导人，所以任何经理人都不可能成为全能的领导人。至于比较正面的诠释角度则意谓两件事：

●经理人必须做好心理准备，因为只要情况许可，必须由特殊长才人士出面领导，就要找到这样的成员出来一试身手。

●经理人必须确保每个人都拥有某项受人倚重的专业长才。这也使得我们不得不谈到经理人的权力。

权力的基础

在今天的工作职场上，要我们接受领导人的权威，得先让我们相信这种权威是站得住脚的。管理学者法兰屈（J. R. P. French）和雷文（B. Raven）认为权力的基础有五种可能：

●魅力型权力：基于个人性格和魅力。

●合法型权力：基于组织里的职位高低。

●专业型权力：奠基于领导人的技能和专业知识。

●奖励型权力：透过加薪、升官、赞美或肯定来奖励属下。

●高压型权力：奠基于领导人的惩戒能力。

在任何情况下，我们的判断力都会受到以下要素的影响：

●我们的文化背景。

●我们所习惯的环境。

●我们共事的同仁（他们的年龄、经验和工作成熟度）。

而每种权力的正当性都要视当时的情境而定。功能式领导最后一种领导论是由约翰‧亚岱尔提出。亚岱尔的理论分为两个层面，第一个层面是“功能式领导”—亚岱尔认为领导人必须具备三项功能：

●达成任务。

●建立团队。

●培育个人。

第二个层面是“行动导向的领导论”（actoin-centred leadership）—他认为领导统御无非是一连串的行动，而这些行动都是可以学习的。功能式领导或行动导向的领导，通常会以三个重叠的圆圈来代表，就像图7.1所示。

圆圈的重叠意谓领导人的角色就是要同时满足三种需求。未重叠的部分则代表：有时候领导人也必须完全把重心摆在一或两种需求上。至于两个圆圈的重叠部分，则代表：满足团队需求将有助满足个人需求，而满足个人需求则有助达成任务。

管理领导大不同

我们是不是该就此认定管理和领导是同义字？希望你不这么认为！我们应该都注意到，很棒的管理人才往往在一涉及领导统御时，表现就变得不怎么样。反过来说，我们也许认识一些很会激励人心的领导人，他们懂得帮人建立信心，却缺乏良好的管理技巧。

领导理论虽然各有各的强调重点，仍有一些共通性：它们都想确认领导人要做什么？要用什么方法？答案是：

●领导的目的就是把事情做好。

●好的领导人会先分析情况，再做成重大决策。

●领导人必须赢得团队信任，建立成员信心。

●想要领导，光靠个人魅力还不够，“得先掂掂自己斤两”。

●领导技巧是可以学习的。

●领导人是后天养成的，不是与生俱来的。@(待续)

摘编自 《管理在管什么：管人．管作业．管资讯．管资源（新版）》 脸谱出版社 提供
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