客群、产品与资源的取决：业绩达不到，就算是做人再好的主管也多半会被换掉。做主管的其实每天要想的就是量能、利差跟呆账的风险，只要这三个搞得定，就算弄得天怒人怨，也不容易被换掉。

我曾经在一份工作里，与我的工作伙伴讨论要主攻那个连锁加盟产业的市场，最后演变成讨论“先有鸡还是先有蛋的问题”。

在我的看法里，要先找有利的市场，因为有利才会赚钱，所以我建议主攻幼儿美语产业及3C通讯产业，因为在我们公司内部资料库过去的资料发现，这两个产业一个风险较高、另一个不容易申请，所以利差是最大的；但我同事的看法则是要先找有量的产业，因为只要量大，利薄其实影响也不会太大，所以他建议主攻便利超商及饮料、蛋糕等餐饮市场。

因为一个是要主攻量、另一个是要主攻利，所以我们两个就讨论到彼此坚持不下，我同事认为我挑的那两个产业虽然有高利润，但风险也比较大，也没有他的客群来得广，所以建议我跟他一起主攻他的市场；但我认为他的市场虽然量大，但是是所有客群里利差最低的，而且所有的同业都在抢这块市场，就算抢进去也分不到什么大饼，所以我建议他跟我一起主攻我的市场，争执了半天，我们就决定跟内部的同事集体来讨论。

讨论的结果是相当有趣的，有一部分的同事赞成我的想法，认为只要我把风险控制住，其实利差大就会有一定收益，所以主攻幼儿美语产业及3C通讯产业的首要任务是把风险控制住；另一部分的同事则认为虽然便利超商及饮料、蛋糕等餐饮市场虽然利差小，但相对量是比较大的，所以只要能够竞争赢其它的竞争者，基本上也是一个可行的决策，也因此最后讨论的结果是我们两个各攻各的市场，因为这两件事并不冲突；为此我们两个还各提一个经营的计划，看谁最后的成效最好。

就在我们两个很努力的把案子找回来之后，发现最大的问题其实不是我们思考的问题，而是公司内部基本风险政策的问题。当年因为大环境不好，公司基本的风险政策全部都紧缩，加上公司非常落实“利润中心”的制度，所以我们两推的案子，要不是送件进来都过不了，不然就是做进来之后，内部成本分摊完，反而是赔钱。

但是客户对于我们两个提出的方案都是满意的，而且配合度很高，但最后因为公司内部组织的不支持，我们两个的案子最后是失败收场。

其实不管我们两个的决策那个对，我们的目的都是要有“鸡蛋”吃，为此我们两个很认真的在讨论那边的“鸡”生出的“蛋”会最好，为了“鸡”跟“蛋”的事情讨论的不可开交，宛如不断在讨论“先有鸡还是先有蛋的问题”。

但在这个事件的结果发现，问题根本就不是鸡生蛋、蛋生鸡的问题，最根本的问题是“养鸡场”根本不让你去生产，因为“养鸡场”认为开灯、买饲料、清洗养鸡场通通都要花人力物力，而这些花费都要算在我们身上，对于“养鸡场”而言，不管那个单位赚钱，他们就是“左口袋换到右口袋”，他们就都还是赚钱，只是钱赚的多少罢了。

但这样的结果，造成市场越来越小，因为做事的人都赚不到钱，也没有功绩，原本找来的买家都认为是养鸡场内部自己的问题，最后养鸡场的收益反而下降，造成养鸡场不断的裁减人员。

以上述我跟我同事的例子而言，其实不管是用他的策略或是用我的方案，对于组织应该都会有一定的成长帮助，甚至我们两个同时进行，对于组织更是有高度的成长贡献，但组织及人员自我设限的结果，就变成连客户都很讶异，产生给你们赚你们还不赚的想法，因为对客户而言，我们公司内部利润跟成本怎么分我们家自己内部的事，他只想知道他必须得花多少钱，产生多少风险，及带来多大的效益，自己家内部打内仗，只是会给客户笑话罢了。

后来我做了主管后发现，我的老板对我的考绩审视，排名第一的永远是业绩是否成长，因为所有的民营机构经营的主要目的就是要获利，所以老板没有办法接受找一个无法让业绩成长的主管，而业绩成长的关键因素就是在于销售的量、产品的毛利以及可能产生的呆账风险三者所组成，所以我当时每天思考的就是这三件事情的排列组合。

决定一个提案是否能做的关键就在这三点那一点可以成立，要嘛量必须扩大，不然就是要利差够大，最起码也不能造成呆账风险。所经营的客群自然也必须以满足这三项条件者为优先考量，所以客群其实我都是放在最后才决定。

做主管的关系管理学，除了要对上、对下外，还要对付客户，而客户的关系管理第一步就是要把时间跟资源花在有贡献度的客群上，因为人的资源有限，一天24小时，一年365天，你把时间花在高贡献度客群，就比别人多一倍成功的机会。只要能管好客户的关系管理，想被换掉就像登天一样难。

经典小语

“主管的关系管理第三件事要做的是就是做好客户关系管理，把时间跟资源花在高贡献度的客群上，并建立起良好的关系，拿得住业绩，其他的一切都好谈。”@(待续)

摘编自 《关系，这档事儿！：关系靠谱才有超额报酬》 宝鼎出版股份有限公司 提供

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