经常检讨这七个问题，会得到附加而来，同时也是关键的资讯，便能尽早侦测出必须拟定更佳策略的迹象。比方说，如果在头六个问题中，你有二、三个答案出现明显的变化，就表示策略可以尽早进行根本的变革了。

面对一季复一季、接连不断的压力，公司很难不干脆放弃既定的方向。你曾遇过哪几家每个月都推出新流程、系统、技术或营运计划（business plan）的公司呢？我之前有位服务于大型金融公司的客户，就把这种现象戏称为“每月精选行话”。

不时更动策略计划、核心商品和组织架构的公司，不仅股东摸不着头绪、顾客燃不起热情，员工更是茫然失措。今天领导一家公司的艺术在于“坚持到底”，直到有充足理由改变现状为止──这七个策略问题的答案，会提供有力的证明。

“出柜”的策略

看见大局能让策略性决策带领我们迈向获利及成长之路。我有个客户叫加州橱柜（California Closets），是一家价值二亿美元的公司，透过世界一百五十多家经销商，专门为家庭设计及订制橱柜。

一九八○年代晚期创立后，不出几年已经开始获利，在九○年代平均每年成长率达二位数，凭借的是一个堪称为非正式科层体系的架构。

执行长安东尼‧维德高兹（Anthony Vedergauz）请我为他们发展一种策略规划流程（strategic-planning process）──就其本身而言是一种不同于策略计划的流程──能在未来十年为总部及各经销商提供一组核心价值、核心能力与核心策略，以协助塑造、引导公司的成长。

趋势通秘诀：在公司文化中创造出策略规划流程，通常比拥有策略性计划来得重要，也更为实际。

为了达成这项任务，我着手进行漫长的电话调查，访问三分之一的经销商店主，确认他们对关键议题的基本想法，也对公司员工做了完全一样的调查，接着收集并分析资料，和双方分享两造的调查结果。

藉由内容分析法（content analysis），我得以协助加州橱柜鉴定出三项至关重要的策略性行动、稍加调整经销商的优先顺序、创造一个内部体系以达成更好的沟通及训练，并重新厘清角色与权责。基石既已就定位，宏图便映入眼帘，并引导往后一连串付诸行动的步骤。

结果，在明确建立全面的优先之后，这个过气的科层体系摇身一变，成为富有弹性、更接近我所谓“变形虫组织”（adhocracy）的结构。

有时候，世界变迁得太快，让我们无法掌握。它的变化空前剧烈、充满挑战，却也处处是机会。

趋势通秘诀

‧在公司文化中创造出策略规划流程，通常比拥有策略性计划来得重要，也更为实际。 @(本文结束)

摘编自 《万无一失！聪明看趋势》 宝鼎出版股份有限公司 提供 (//www.dajiyuan.com)