裁员︰为了省钱而花钱

布莱恩.芬奇(Brian Finch)

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不同的国家有不同的裁员规定,就业法的复杂性不在本书讨论的范围内。不过,如果你认为员工人数过多、或某职务已经没有必要,或有关闭某营业场所的经济考量,那么考虑裁员和研究怎么做是合乎情理的。

关于裁员,大体上要谨记的几个关键议题如下:

一、自愿离职

组织缩编时,雇主可能提供员工申请自愿离职的机会,这么做有避免法律风险的好处,但是却有明显的坏处,那些率先申请自愿离职的人,可能是最有能力找到工作的人,而且可能是你最不想失去的人。

二、雇主必须遵守协议

需要考虑的有关协议大概只有两类。第一类是公司与个别员工的特定聘雇合约,这种合约未必都是明文签订的,可能也包含惯例及参照引用员工手册;第二类是公司与工会达成的相关协议。这两类协议都可能规定了一些特定程序必须遵循,以及必须支付补偿金。

三、公正的裁员选择

你必须在公平客观的基础上选择要裁掉哪些员工,所采取的标准例如:

•相关的技术与能力;

•惩戒纪录;

•经验。

绝不能因性别、性取向、工会会员身份、年龄、种族、宗教等理由而有所歧视,而且主管相关业务者必须记住,员工可能告上法庭。

因此,尽管你可以建立公平的标准及公正地衡量不同的方法,以试图选择性地淘汰对公司而言最没有价值的员工,但是结果未必总能如你所愿。

四、商议

如果决定裁员,法律规定公司必须立即支付当事人应得的薪水与资遣费。然而,如果裁员的理由是公司没钱,这就会出现问题,或许公司可以试图与被裁员的员工协议延长付款期限。

这实在是铤而走险的做法,但是非常时期有非常做法,或许你可以决定给他们多一点钱来做为补偿。

当然,被资遣员工随时都可以告上法庭,而且很可能会打赢,但由于诉讼程序会耗上好几个月,他们也许宁可协议,譬如三个月内付钱给他们,而不是走上法庭,花六个月的时间才拿到钱。

裁员的传言,对财务的伤害不输裁员

冻结或调降薪资,或是考虑裁员,都必须了解此举对员工士气的影响。这不是无关自己的问题,负责财务和扛业绩的人千万不能忽略它。

员工最关心的是工作以及公司的前途,如果雇主要裁员,只要传言一出,忧心忡忡的员工是无法全心全力投入工作的,连带的影响是营收预测无法达成。

公司有困难的时候,尽可能让员工获得充分的资讯非常重要。虽然不是每件事情都适合告知员工——例如,裁员计划的详细内容尚未出炉,你没心情谈论这件事——但是多数的公司却选择不给员工足够的资讯,有时候虽然就真的只是资遣若干不合格的员工,但一定会有员工会以为公司的生意不好。

即使他们没有因此另谋他就,但只要担心挂念,很可能就会比较难以尽心工作,即使不是存心如此。

人事专家早就指出,金钱不是提升士气的最好工具。有些经理人、组织和澳门威尼斯人赌场官网比较愿意给予员工赞美,但有些则否。如果员工做得不错,就应该让他们知道,赞美远比批评更能有效提升工作表现。

鼓励员工培养技能,这对员工的士气有强大的正面影响力。这些技能泛指熟悉电脑或其他工具的使用等“硬技能”,及协商、指导或领导力等“软技能”。话说回来,具有与时俱进技能的员工,通常不会被裁员。

委外︰别人做更便宜有效

外包(outsourcing)是将公司的部分功能委由外面的承包商执行。所有会将工作委外的企业,都是抱着自己不必包揽所有事的态度:我们可以雇请别人来执行一些功能,我们继续做自认对公司最重要的核心活动,将那些可以用更便宜的价格或更有效率的方式来做的事情委外处理。

有时候,外包的原因则是,由内部做会让我们分心,所以干脆找别人做。例如:很少有公司自己维修电脑或做软体支援;许多公司会找别人承办餐饮或是清洁工作。这些是明显的例子,企业可能还有其他的活动可以有效地委外处理。

在规划公司目标的时候找出公司核心业务及核心技能是不错的想法,但是你未必要特意列出非核心业务,然后打算把它们都外包。

以零售商或人力招聘业者为例,显然物业管理不太可能是他们的核心业务,可以外包;但另一方面,人力资源部门做的事情对这些企业而言也不是核心业务,但是他们最不愿意将这些事情委外给猎人头公司处理。

显然,有别的因素必须考量,公司不想委外处理的事情,具有这些特性:它们对于业务成功的影响非常关键,以及我们组织的知识可以更有效执行这些业务。

小公司可能需要将网站设计及管理的业务委外处理,但随着企业扩张及网站生意越来越好,他们付得起钱雇用自己的网站管理人,也认清了一件事实︰公司有必要直接控制一个已经变成关键任务的业务活动。这种情况下,你必须自问:我是否可以有效地管理外包商?

此时你得在“控制权”与高成本效益之间做取舍,有时候即使在这项业务并非关键业务且费用很高的情况下,我们可能还是比较喜欢拥有掌控权。

例如,你将仓储作业委外处理,可以达成很大的规模经济(economies of scale:因规模扩大而提高经济效益),并得以借重你无法学到的仓管专门技术,但是你也可能失去与客户直接接触的机会。

如果你发现客户的抱怨越来越多,你必须决定是否放弃财务效益,把仓储作业收回内部处理,或是加强管理与外包商的关系。

委外另一项要考量的因素是企业的规模及扩张的速度。我认识某家文具暨印刷公司,由外面的顾问公司派人来协助该公司的行政人员,处理人力资源的业务。

这位顾问能够在这名行政人员欠缺经验或知识的领域,提供专业的建议。随着公司的成长,这位顾问提供了行政人员所需要训练,等到公司的规模大到足以采用更具成本效益的做法时,就让这名行政人员专职人力资源的工作,另外雇人接手行政工作。这名顾问仍然还是有工作做,例如提供总经理商业咨询服务等。

这证明了,成本效益可能会随着企业的发展和取得其他技术的能力而产生变化;它也证明,企业在不同的发展阶段,可能需要不同的专门知识。

我们有必要定期检视业务流程及公司整体流程。在这里,某些人力资源管理的工作虽然改由公司内部处理,但还是有部分人资工作委外处理,显然我们有必要定期检讨各种执行非核心业务的方法。

同样地,切记不要因为公司规模小,就将委外处理视为理所当然;你也可以反其道而行。

我曾经参与一间小公司的经营,当时的我认为自己学习安全卫生法规,来制作必要的公司规章,是比较划算的做法,反之如果当初公司规模比较大的话,我会觉得自己的工作时间有其他更好的用途,于是找外面的公司来做这件事情。@(本文结束)

摘编自 《老板一定会问你的财务知识:不论在哪个部门都能创造获利,这种人最有前途》 大是文化有限公司 提供

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