减少开支有三种方法：快速修补法、持续性开支控管及企业再造。

快速修补法

如果你有获利过少或现金短缺问题，就可能需要快速删减开支，以改善收益及现金流量，如果情况太过严重，这甚至是拯救公司非采行不可的方法。

大砍开支的整顿方法很常见，也有其局限性，要说明这种方法的效果有何局限性，管理层收购（management buyout）就是一个好例子。

管理层收购，指的是公司的管理高层向金融机构或创投公司取得资金的支持，收购公司股权，从而改变企业内的权力及资本结构，原来的经营者变成了所有者。

管理层收购公司后，一开始的确能达成快速的获利成长，但接下来获利会迅速衰退，甚至翻黑。其中究竟发生什么事了呢？

带领管理阶层、向原股东买下所有权，这种经理人会被迫达成非常快速的投资回报，以便尽快还钱，因此，他们大幅删减开支。但是，如果这个方法这么好用，他们在帮原老板工作时，为什么不用呢？

只要过一段时间，你就知道为什么了。藉由删减经常开支所创造出来的获利，至少有一部分得吐出来。

经常性开支未必都是浪费、没道理，就算再怎么没效率，还是有一部分有助于经营，所以删掉的经常开支迟早必须回补回去，这些钱省不得。

事实证明，企业经理人收购接手后，大约三年得到投资回报，但经常开支在这个时候也开始再度回升。

既然这种方法只有中短期效果，那么是否有什么删减开支的方法，具有长远的效果呢？我认为有两种方法：持续的开支控管及企业再造。

持续性的开支控管

所有的企业都应该有一个持续性的开支评估法，这样才能杜绝浪费。电费、长途电话费或公司车辆的管理都应当经常检讨，而非每十年检讨一次。

再者，雇用每名新的雇员时，都应该是仔细思考过、有必要才雇用的，所以管理高层根本不必要、也不应该发出裁员（多达）10％的命令，这是否意味着管理高层看着销售衰退了好一段时间、但无法可想？

还是高层很长一段时间没看看公司户头，不知道快没钱付薪水了？或者经理人忘了经常自问，特定的工作或所有职务是否都显现了其价值？

这是一种持续改进的过程，日本企业在这方面独步全球。他们将改进的方法建入年度计划及预算编列作业中；他们利用串联的方法，由最高层的经理人为公司内的下一层级的经理人设定目标（减少开支），这些中间经理人则提出详细的计划来达成目标，并把执行方针下达公司的各个阶层，而执行所利用的力量，是每个层级的团队力量而非个人力量。

这个制度是以团队为基础，而且优点不只是可以减少开支，也可以改善作业流程。所以，日系公司很少出现“突然”大砍开支、大批资遣的状况。

企业再造

降低开支水平的最后一个方法是检视一间公司，找出新的做事方法。这种方法有时被称为“企业流程再造”（business process reengineering）。

这包含重新审视这间公司，跳出现有的框架，想像这间公司不存在，然后透过最有效率和最便宜的整合方式来思考。

删减开支很少可以解决根本性的问题，但是良好的开支控管能争取时间去纠正错误。企业经常思虑不周，是犯错累积而成的长期效应，开支浪费的问题，同样也是长期积累造成。

假定你成立一间公司并雇用太多员工——你需要十名员工，但却雇用了十二名员工，数目差别不大，而且你起初以为，有更多人员来服务顾客，会使你从众多的竞争对手中脱颖而出。

五年过后，公司经营陷入困难，需要额外的资金来摆脱困境，并迈向你确认可行的较佳商业模式。

此刻，你将员工人数缩减两名，发现对公司并未造成什么不利的影响。试想，如果将之前花在两名不必要员工的费用，换算成你可持有的现金，五年下来可是笔大数目。

如果你之前没有犯错，这些你原该拥有却早已不存在的钱，可能还会留在你的手上。

这个例子说明了，每月和每年的超支费用，几年下来将会累积成多大一笔数目，因此你应该将注意力集中在持续性的收支控管上。@(待续)

摘编自 《老板一定会问你的财务知识：不论在哪个部门都能创造获利，这种人最有前途》 大是文化有限公司 提供